CÓMO DESARROLLAR NUEVAS EMPRESAS DE ÉXITO

La mayoría de herramientas de dirección tradicional no están diseñadas para prosperar en el entorno de incertidumbre extrema en que crecen las nuevas empresas. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera constantemente. Aun así, la mayoría de las nuevas empresas, todavía se gestionan usando las previsiones estándares o los hitos de producto.

Esta propuesta está diseñada para enseñar a conducir a una nueva empresa a través de la experimentación. En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de retroalimentación, que es el núcleo central de esta propuesta. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber si ha llegado el momento de hacer un giro total o si debemos perseverar en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, esta propuesta ofrece mecanismos para que la empresa se amplíe y crezca a la máxima velocidad.

Las empresas nuevas tienen un objetivo, un destino en mente:

Crear un negocio próspero que cambie el mundo.

Este objetivo es la visión de la empresa nueva. Para llevar a buen término esta misión, las empresas nuevas emplean una estrategia, que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores.

El producto es el resultado final de esta estrategia. Los productos cambian constantemente a través del proceso de optimización. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar. Sin embargo, la visión general no suele modificarse. Los emprendedores lo dan todo con tal de ver cómo su empresa nueva llega a la meta. Cada contratiempo es una oportunidad para aprender cómo llegar al punto donde quieren ir.

Esta propuesta redefine los esfuerzos de una empresa nueva como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles, irracionales. Un experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de la empresa nueva se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la empresa nueva es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.

El aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una empresa nueva.

Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Es conocimiento validado, porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la empresa nueva.

Una empresa nueva necesita realizar experimentos que la ayuden a determinar qué técnicas funcionarán en sus circunstancias únicas. Para las empresas nuevas, el papel de la estrategia es contribuir a descubrir qué preguntas hacerse. Cada plan de negocio empieza con un conjunto de asunciones. Esboza una estrategia que asume estas asunciones y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa. Como no se ha demostrado que las asunciones sean ciertas y a menudo son erróneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de la empresa nueva debería ser probarlas tan rápido como sea posible.

Sin embargo, en las primeras etapas de una empresa nueva, no hay suficientes datos para hacer una conjetura sólida sobre cómo debe ser este modelo. Los primeros planes estratégicos probablemente se basan en corazonadas o intuiciones, y esto es algo bueno. Para traducir estos instintos en datos, los nuevos empresarios deben salir de la caja y empezar a aprender. Para ello deben poner en marcha lo que llamaremos el producto mínimo viable con el objetivo de confirmar que sus preguntas de acto de fe se basan en la realidad.

El objetivo de este primer contacto con los consumidores a través del producto mínimo viable no es obtener respuestas definitivas. En lugar de eso, lo que se pretende es aclarar a un nivel básico, rústico, si entendemos a nuestro cliente potencial y los problemas que tiene. Con este entendimiento podemos crear un consumidor arquetipo, un breve documento que busque humanizar al consumidor objetivo propuesto. Este arquetipo es una guía esencial para el desarrollo de producto y asegura que la priorización de decisiones que todos los equipos de desarrollo de producto tienen que hacer diariamente esté en concordancia con el cliente al cual la empresa intenta atraer.

Cuando los empresarios llevan a cabo investigaciones de mercado y hablan con los consumidores hay dos peligros siempre presentes. Los seguidores de la escuela del simplemente hazlo están impacientes por empezar y no quieren perder tiempo analizando su estrategia. Prefieren empezar a crear inmediatamente, a menudo después de algunas conversaciones superficiales con los consumidores. Desgraciadamente, como los consumidores no saben qué quieren realmente, para estos empresarios es fácil engañarse a sí mismos diciéndose que están siguiendo el camino correcto.

Otros nuevos empresarios pueden ser víctimas de la parálisis del análisis, refinando constantemente sus planes, en este caso hablando con los consumidores, leyendo informes y desarrollando estrategias teóricas que también son inútiles. Habitualmente, el problema con la mayoría de los planes de los emprendedores no es que no sigan principios estratégicos sólidos, sino que los hechos en los que se basan son erróneos. Infortunadamente, la mayoría de estos errores no se pueden detectar en una tabla porque dependen de sutiles interacciones entre los productos y los consumidores.

Si demasiado análisis es peligroso, pero ninguno puede llevar al fracaso, ¿cómo saben los nuevos empresarios cuándo dejar de analizar y empezar a hacer? La respuesta es el producto mínimo viable.

El producto mínimo viable ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el producto más pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el circuito de retroalimentación con el mínimo esfuerzo.

Al contrario que con el tradicional desarrollo de productos, que normalmente requiere un período de desarrollo y de reflexión largo, y se esmera en alcanzar la perfección del producto, el objetivo del PMV es empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo. A diferencia de un prototipo tradicional o una prueba de concepto, un PMV no solo está diseñado para responder las cuestiones técnicas y de diseño; su objetivo es probar las hipótesis fundamentales de la empresa.

El producto mínimo viable varía en cuanto a su complejidad, desde pruebas extremadamente simples, a los primeros prototipos completos con problemas y pocos elementos. Decidir el nivel de complejidad del producto mínimo es algo que no se puede hacer a partir de una receta. Requiere emitir algún juicio. Afortunadamente, este juicio no es difícil de desarrollar: la mayoría de los emprendedores y equipos de desarrollo de producto sobrestiman la cantidad de elementos que requiere un producto mínimo. Cuando se dude, hay que simplificar.

Un resultado común de un producto mínimo viable es la invalidación del modelo de crecimiento propuesto por la empresa, dejando claro que se necesita otro enfoque. Esto puede pasar incluso si el producto mínimo viable es rentable para la empresa. Sin un modelo de crecimiento formal, muchas empresas caen en la trampa de satisfacerse con un pequeño negocio rentable cuando un giro en la estrategia podría llevar a un crecimiento significativo.

Necesitamos un enfoque disciplinado y sistemático para saber si estamos progresando y descubrir si estamos obteniendo aprendizaje validado.

Este sistema es la contabilidad de vanguardia, una alternativa a la contabilidad tradicional. Desgraciadamente, la contabilidad estándar no sirve para evaluar a los nuevos empresarios. Las empresas nuevas son demasiado imprevisibles para que las previsiones financieras y los hitos contables sean precisos.

La contabilidad de vanguardia funciona en tres etapas. La primera consiste en usar un producto mínimo viable para recopilar datos reales sobre en qué punto se encuentra la empresa en el momento actual. Sin una imagen clara de la situación actual, sin importar lo lejos que se está del objetivo, no se puede empezar a evaluar el progreso hacia el objetivo. Otro punto es que, las empresas nuevas deben intentar poner a punto el motor de crecimiento para ir desde el punto de partida hasta el ideal. Esto puede requerir muchos intentos. Cuando la empresa nueva haya hecho todos los pequeños cambios y las optimizaciones del producto para moverse del punto de partida hacia el ideal, la empresa llega a un punto de decisión.

a) Establecer el punto de partida. Un PMV permite a una empresa nueva obtener datos reales sobre el punto de partida de su modelo de crecimiento, tasas de conversión, tasas de suscripción y prueba, el valor medio que aporta un cliente a las arcas de la empresa.

b) Poner el motor a punto. Cuando se ha establecido el punto de salida, la empresa nueva puede trabajar para alcanzar el segundo hito de aprendizaje: poner el motor a punto. Cada iniciativa de desarrollo de producto, de marketing o de cualquier otra actividad que lleve a cabo una empresa nueva debería tener el objetivo de mejorar uno de los factores clave del modelo de crecimiento. 

c) Cambiar o perseverar. Con el tiempo, un equipo que está aprendiendo cuál es su camino hacia un negocio sostenible verá que las cifras de su modelo aumentan desde los niveles horribles del punto de partida establecido por el PMV y convergen hacia algo similar al ideal del plan de negocio.

Si no se cambian los factores clave de crecimiento del modelo de negocio, no se progresará. Es un signo de que ha llegado el momento de girar.

Ingenieros, diseñadores y comerciales están entrenados para optimizar. Los ingenieros están preparados para mejorar el rendimiento del producto, igual que los diseñadores son buenos en facilitar su uso. Todas estas actividades, en una organización tradicional bien gestionada, ofrecen un aumento del beneficio por un aumento en el esfuerzo. Siempre que se ejecute correctamente el plan, el trabajo duro aporta resultados.

Todo lo que hemos visto hasta ahora es un preámbulo de una pregunta aparentemente simple; ¿estamos haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hipótesis estratégica inicial es correcta o debemos hacer un cambio importante? Este cambio se llama giro; una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento.

No hay mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de no cambiar. Las empresas que no pueden girar hacia una nueva dirección a partir de la retroalimentación recibida del mercado se pueden quedar atascadas, sin crecer lo suficiente, ni morir, consumiendo los recursos y el compromiso de los empleados y accionistas, pero sin avanzar.

La productividad de la empresa nueva no consiste en automatizar más elementos. Consiste en alinear los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir el crecimiento.

En otras palabras, los giros exitosos nos sitúan en una senda que nos permite desarrollar una empresa sostenible.

Giro de acercamiento. En este caso, lo que antes se consideraba una característica del producto se convierte en el producto.

Giro de alejamiento. A veces, una única característica es insuficiente para sostener todo el producto. En este tipo de giro, lo que se consideraba el producto entero se convierte en una simple característica de un producto mucho mayor.

Giro de necesidad del consumidor. Como resultado de alcanzar un conocimiento del consumidor extremadamente bueno, a veces está claro que el problema que se intenta solucionar no es demasiado importante para ellos. Sin embargo, debido a esta gran intimidad con el consumidor, descubrimos otros problemas que son importantes y que nuestro equipo puede solucionar.

Giro de arquitectura del negocio. Las empresas suelen seguir una de estas dos arquitecturas de negocio mayoritarias; alto margen y bajo volumen o bajo margen y alto volumen.

Giro de captura del valor. Hay muchas formas de capturar el valor que crea una empresa. Estos métodos suelen denominarse monetización o modelos de ingresos.

Giro de motor del crecimiento. Hay tres motores de crecimiento que propulsan a la empresa nueva: el crecimiento viral, el crecimiento pegajoso y el crecimiento remunerado. En este tipo de giro, una empresa cambia su estrategia de crecimiento para buscar un crecimiento más rápido o más rentable.

Giro de canal. En la términos de ventas, el mecanismo a través del cual una empresa entrega sus productos a los consumidores se llama canal de venta o canal de distribución.

Giro de tecnología. Una empresa puede descubrir una forma diferente para alcanzar una misma solución usando una tecnología completamente distinta.

Los giros requieren caracter. Pregunte a la mayoría de nuevos empresarios que han decidido girar y le dirán que desearían haber tomado antes la decisión. Esto puede ser por: i. Los indicadores no útiles pueden hacer que los empresarios lleguen a falsas conclusiones y vivan en su mundo. ii. Cuando un empresario no tiene una hipótesis clara es casi imposible experimentar un fracaso total, y sin fracaso no suele existir el impulso necesario para embarcarse en el cambio radical que requiere un giro.

El trabajo real que determina el éxito de las empresas nuevas se produce muchas veces en privado. Esto es algo monótono, pero es lo más valioso para la empresa. Sólo un 2% del espíritu empresarial es la gran idea, el modelo de negocio, la elaboración de estrategia y el reparto de las ganancias. El otro 98% es el trabajo valiente que se mide con la contabilidad de vanguardia, las decisiones de priorización de producto, quiénes serán los consumidores objetivo, el coraje para someter la gran visión a la constante prueba y la retroalimentación. Y una decisión destaca por encima de las demás en cuanto a dificultad, requerimiento de tiempo y principal fuente de derroche para la mayoría de empresas nuevas.

Arturo Castillo es Ejecutivo de SCM y Directivo de Cadena de Abastecimientos, con estudios de postgrado en Dirección de Proyectos, Alta Dirección, Desarrollo de equipos de trabajo y Operaciones de valor agregado por parte de AMA, Tecnológico de Monterrey y Project Management Institute, además es autor de varios artículos y presentaciones de SCM, Cadena de Suministros, Mejora Continua y Dirección de Proyectos. Ha dirigido más de setecientas reingenierías y auditorias de Mejora Continua en América, Asia y Europa. Y está considerado como uno de los personajes más influyentes en materia de Compras y Optimización de Costos.