Cómo podemos “medir” el impacto que genera la transformación agile en los comportamientos de los profesionales de la organización

“Dime lo que mides y te diré lo que obtienes” …es cierto que las métricas generan un sesgo, y que tenemos que distinguir entre una métrica -algo que puedo medir- por ejemplo, el número de equipos trabajando con Scrum o la cantidad de proyectos que tengo en curso, un indicador -métrica que indica progreso- por ejemplo, la eficiencia del proceso en Scrum o el promedio mensual de incidencias resueltas por mi equipo y un indicador clave de desempeño KPI -métrica que indica progreso hacia una meta de negocio- por ejemplo, rentabilidad y margen de un producto o el grado de fidelidad de mis clientes.

La medición es el resultado de la métrica en un momento temporal, e importan más las tendencias que resultados puntuales y, por último, medir es un tema complejo, pero es necesario si no queremos avanzar en un proceso de cambio a ciegas.

Pero ¿qué medimos?... cuando se establecen KPIs de negocio, suelen quedar muy ambiguos y poco accionables por parte de los equipos. Además, es muy complicado entender y aislar de forma cuantitativa, de todo lo que estamos haciendo qué es lo que está impactando en mayor medida en el logro de ese KPI. El impacto en negocio es resultado de muchas variables.

Sin embargo, en su día a día, si podemos “medir” más fácilmente cambios de comportamiento en las personas. Si nos comportamos de la misma manera, si hacemos- o dejamos de hacer- las mismas cosas, difícilmente lograremos resultados diferentes a los de siempre.

Un outcome es un cambio -especifico y medible- en el comportamiento humano -usuarios, clientes o empleados- que conduce a resultados de negocio, y no tienen que ver con hacer cosas, aunque a veces son creados haciendo las cosas correctas.

Queremos ser ágiles y adaptarnos a las necesidades cambiantes de nuestros clientes con productos y servicios que generen valor a estos clientes y a nuestra organización, pero ¿están cambiando los comportamientos de los profesionales que trabajan en la organización y que son quienes construyen estos productos y servicios?

Desde mi experiencia de estos últimos 4 años intensos acompañando a cientos de profesionales de grandes organizaciones, con más de 50 talleres de formación por año, ya es momento de empezar a medir el impacto en términos de cambios de comportamiento, de empezar a dejar de tener excusas y empezar a tener propósitos y ser protagonista.

No es sólo “medir” cuanto colaboramos y/o cooperamos, es observar y plantear hipótesis de qué acciones llevan a cambiar el comportamiento y predicen que colaboremos y/o cooperemos trabajando como un equipo real.

No es sólo medir cuanta cobertura de código tiene nuestra aplicación, es observar y plantear hipótesis con la pregunta ¿qué cosas hacen las personas que predicen que van a desarrollar código con calidad? Tal vez sabemos que, si aplican TDD, hay una mayor probabilidad de asegurar la calidad del código. ¿Podríamos hacer que desarrollen aplicando TDD? Esto es algo observable y medible.

¿Cómo impactamos en el comportamiento de las personas de la organización con la transformación agile? Un “Outcome” es un comportamiento humano que impulsa los resultados de negocio, para descubrirlos, solo necesitamos entender qué están haciendo nuestros profesionales, usuarios y clientes que impulsa los resultados que nos interesan.

Cuando combinamos metas basadas en outcomes-cambios de comportamiento- con un proceso basado en ejecutar experimentos estamos realmente empezando a desbloquear el poder de los enfoques ágiles.

Podemos expresar nuestras suposiciones como parte de una hipótesis, y podemos realizar un experimento para probar nuestra hipótesis y ver si nuestras suposiciones son correctas o incorrectas. Esto es HDD: Desarrollo dirigido por hipótesis.

Una hipótesis básica tiene dos partes: lo que creemos-nuestra creencia- y la evidencia que estamos buscando para saber si estamos en lo correcto o no.

Hipótesis:

Creemos que <este experimento>

Resultará en <este outcome>

Sabremos que hemos tenido éxito cuando <vemos esta condición medible>

Ejemplos -solo ilustrativos-:

Creemos que, si las personas comparten imágenes de nuestras camisetas en redes sociales a un ritmo mayor- cambio de comportamiento-, los clientes existentes regresarán a nuestro sitio web de venta de camisetas también a un ritmo mayor. Sabremos que estamos en lo cierto cuando veamos una correlación entre las acciones sociales y las visitas de retorno.

Creemos que, si un Product Owner aplica diferentes técnicas de priorización -cambio de comportamiento- dará como resultado un mejor refinamiento del Backlog. Sabremos que hemos tenido éxito cuando dentro de los 3 meses posteriores al lanzamiento del primer taller de técnicas de priorización:

• Vemos un aumento del X% en el índice de uso por funcionalidad
• Observamos un aumento del X a Y en el NPS (Satisfacción del usuario)
• Comprobamos que el Value burn up chart crece un Y%

El propio marco de trabajo de Scrum ya esta pensado para este tipo de experimentos:

Creemos que, si las personas del equipo hacen reuniones diarias serán capaces de sincronizarse, actualizar la información del desarrollo y anticipar necesidades de colaboración e impedimentos -cambio de comportamiento asociados al propósito-. Sabremos que hemos tenido éxito cuando dentro de las n iteraciones posteriores al comienzo del desarrollo:

• Vemos un aumento en la colaboración por la participación efectiva (cuantificar) de cada miembro del equipo con sus habilidades y competencias en el desarrollo del producto.
• Observamos al menos X radiadores de información actualizados diariamente por algún miembro del equipo.
• Comprobamos que existe un panel de impedimentos con acciones SMART dependientes del propio equipo para los Y impedimentos más importantes.

Ser claro sobre las suposiciones. Estar preparado para probar las suposiciones expresando acciones como hipótesis. Probar las hipótesis continuamente trabajando en pequeñas iteraciones, experimentando y respondiendo a los datos y comentarios que recopilamos.

La experiencia me ha enseñado que muchas hipótesis planteadas para acciones sobre cambios de comportamiento esperados en temas como la autoorganización, confianza, compromiso, motivación, atención a resultados, … se han demostrado estar equivocadas.