¿Y cuál es la alternativa de agile? ¿el anti-agile?

Este breve artículo está basado en una extrapolación de reflexiones contadas en el magnífico libro This is Lean y mis experiencias acompañando a personas y organizaciones en el cambio hacia la agilidad.

Porque si agile es todo lo bueno, y todo lo bueno es agile ¿cuál es la alternativa? Si no tenemos una alternativa con la que podamos probar que nuestra teoría puede ser falsa, ¿no se convierte nuestra teoría en una trivialidad que aporta poco o nada de conocimiento?

Con muchas empresas afrontando el reto del cambio a una organización “agile”, este termino se diluye tanto y queda tan ambiguo que ya está generando bastante frustración en las personas involucradas en el cambio.

Esta ambigüedad, por un lado, es el resultado de referirse a agile con diferentes niveles de abstracción con el consiguiente riesgo de interpretaciones dispares e interesadas.  Si no se encuentra el nivel adecuado de abstracción para la comunicación y puesta en práctica aumenta también el riesgo del “abandono” de agile.

Haciendo la analogía con estos niveles de abstracción: cena de empresa, entrante, tortilla de patatas:

Tenemos como ejemplos:

Nivel “cena de empresa”: agile como filosofía, cultura, valores, modo de vida o pensamiento (mindset), …

Nivel “entrante”: agile como foco en cliente y orientación al valor, adaptación al cambio, mejora de productividad, …

Nivel “tortilla de patatas”: agile como marco de trabajo para la gestión ágil de productos complejos, iteraciones cortas, tablero con post-its…

Cuanto mayor nivel de abstracción, más genérica es la definición y por tanto más amplia es el área de uso.

Cuanto menor nivel de abstracción, más específico del contexto es definido un concepto y más estrecha es su área de uso: el conocimiento sobre como los productos se producen de forma eficiente no es necesariamente valioso para la entrega eficiente de servicios.

Si definimos agile con un nivel más bajo de abstracción, una organización puede correr el riesgo de confundir de que trata agile: se limitan las áreas de aplicación del concepto (es especifico de un cierto tipo de contexto o entorno).

Un segundo problema es no ser conscientes de que agile es un medio no es un fin.

El medio describe el cómo, la meta o fin describe el por qué.

El problema de focalizarnos en el medio en vez de en el fin, es que la conexión entre ambos (medio y fin) no es la misma para todo el mundo: los mismos medios no conducen necesariamente a la misma meta (no porque entrenes de la misma forma-con las mismas rutinas- que Usain Bolt, vas a correr los 100 metros en 9,58 segundos o ganar el oro en las olimpiadas).

Focalizarnos en la meta o fin crea flexibilidad, mientras que focalizarnos en el medio podría crearnos limitaciones.

Estos problemas aparecen con el desarrollo conceptual de agile (transformación): confusión entre el medio y las metas o fines que causan que una organización o equipo pase por alto el por qué se está llevando a cabo el proceso de cambio en el que estamos inmersos… los medios se han convertido en las metas (“tenemos que ser agile”).

Por último, si como agile coach o como más te guste llamarte, has participado con equipos u organizaciones en la identificación del propósito o meta del cambio agile, y has dejado por tanto de hacer preguntas como ¿qué es agile? o ¿cuándo vamos a ser agile?, para cuestionar ¿por qué y/o para qué agile?, seguramente estarás obteniendo respuestas similares a:

Crear una cultura, una forma común de trabajar, aumentar la satisfacción del cliente-mejor foco en el cliente e integración voz del cliente-, equipos de alto rendimiento multidisciplinares, autoorganizados y motivados, mejorar la productividad, el beneficio y rentabilidad, mejorar la calidad, disminuir los tiempos de entrega, los desperdicios, los costes, desarrollar talento, lideres, crear responsabilidad personal, empoderar, respuestas rápidas a oportunidades estratégicas, ciclos más cortos para decisión/producción/revisión,…

¿Y que organización de cualquier sector o industria no quiere conseguir todas estas metas (o gran parte de todo esto)? ...vemos agile como solución a todos los problemas…pero si agile es la respuesta a todos los problemas ¿Qué NO es agile? Si agile es todo lo que es bueno, y todo lo que es bueno es agile, ¿Cuál es la alternativa? Si agile nos resuelve todos nuestros problemas ¿Necesitamos algo más?.

Para añadir conocimiento, los investigadores desarrollan teorías. Una teoría es un intento de predecir el mundo alrededor nuestro. Para que sea útil, sin embargo, las teorías deben construirse de forma tal que se puedan probar erróneas, si no hay alternativas, la teoría se convertirá en trivial.

El problema con muchas de las actuales definiciones de agile, incluso cuestionando el por qué (metas/fines) para el "éxito", es que son triviales, lo que implica que el conocimiento no añade valor porque es obvio.

Una conclusión es valiosa si tiene una alternativa lógica opuesta. En cada cruce de caminos debe haber al menos dos caminos que podamos seguir. Una conclusión es valiosa si aumentamos las probabilidades de elegir el camino correcto (si no hay cruce de caminos, las conclusiones son triviales y no añaden valor).

Para evitar ser trivial, es importante entender claramente para qué es y para que no es agile, identificando el nivel de abstracción adecuado y no convierto un medio en un fin. ¿Para qué propósitos deberíamos dirigir la ayuda de agile y para cuáles no deberíamos dirigirlo? y una vez determinados los propósitos, establecer la métrica, medir de alguna manera el beneficio esperado y ajustar en caso de que nuestras hipótesis basadas en conjeturas se demuestren erróneas tras la medición.

Agile no es todo lo que es bueno, y todo lo que es bueno no es sólo agile, agile es una elección en un cruce de caminos.

Como ejemplo que “ilustra” esta reflexión:

La autoorganización de los equipos es una forma de empoderamiento que impacta sobre uno de los principales motivadores intrínsecos de un trabajador del conocimiento, que es la autonomía para decidir cómo hacer el trabajo y que fomenta la motivación de las personas. Una alternativa es el ordeno y mando- command and control- con una única autoridad tomando decisiones y controlando como se llevan a cabo esas decisiones. Agile es una estrategia para la elección de la autoorganización respecto al ordeno y mando (esa es nuestra elección), pudiendo empíricamente verificar escenarios-contextos específicos- donde lo segundo funciona mejor que lo primero.