Cómo una entidad pública con más de 900 personas evoluciona al mundo “Agile"

Si hay algo que me impresiona, es la capacidad para creernos nuestras propias limitaciones. Y para ello acudimos a discursos ya hechos (“aquí no se puede cambiar nada”), a históricos que parecen escritos para la eternidad (“ya se intentó y no funcionó”) o incluso a una especificidad divina (“es que aquí somos diferentes”) para justificar el estancamiento y la falta de evolución en un mundo cambiante. Y ello vale tanto para lo personal como para las organizaciones. Y en este último caso, tanto para las públicas como para las privadas.

Pero la realidad es bien obstinada, y es a través de este post cómo intentaré reflejar el proceso de “Andalucía Emprende” (Fundación del Sector Público de la Junta de Andalucía, adscrita a la Consejería de Empleo, Formación y Trabajo Autónomo, con más de 900 personas en su plantilla, focalizada en el apoyo a la iniciativa emprendedora, al trabajo autónomo y la economía social), en su evolución hacia la filosofía y formas de trabajo “Agile”.

Si bien es cierto, que ya se habían dado pasos muy importantes en ese camino con la creación voluntaria de “Equipos de Alto Rendimiento” y “Equipos Interprovinciales”, existían dudas sobre si era el momento adecuado o si dicha filosofía y formas de trabajo se podrían aplicar en una entidad del sector público.

Sin embargo, los hechos han demostrado que el ADN de sus miembros está compuesto de ambición, pasión, liderazgo, esfuerzo, humildad y afán de superación. ¿Los hechos? En apenas 15 días y tras dos sesiones formativas en la filosofía y mentalidad “Agile”, han sido capaces de desarrollar 70 proyectos con una media de 6 personas involucradas, lo que supone aproximadamente más de 400 personas activadas e ilusionadas por cambiar lo que al principio nadie creía que se podía.

¿CUÁLES HAN SIDO LAS CLAVES?

Diría que han sido varias:

1º La apuesta arriesgada por parte de la Dirección por formar y coordinar a más de 900 personas para recibir formación en metodologías y cultura Agile

Esto se hizo en dos sesiones presenciales (debido a las medidas de prevención del COVID-19) con las personas de la sede central en Sevilla y con más de 550 personas asistiendo a la formación impartida en on-line, desde las 8 provincias andaluzas, siendo esto uno de los aspectos reconocidos por los participantes, al poder hablar todos el mismo idioma y estar alineados en la nueva cultura.

2º La generosidad y el respeto del personal de Dirección, Responsables y Coordinación al proceso

Desde el primer momento se les pidió que permitieran, no el clásico “empowerment” (que supone delegar a través de empoderar a las personas), sino el “self-empowerment” (permitir la iniciativa propia, pero en perfecta comunicación y coordinación con toda la organización), lo que suponía activar el “intraemprendimiento” dentro de una entidad enfocada a apoyar a los emprendedores. He de reconocer que han sido sabios, generosos y han adoptado el nuevo liderazgo que supone convertirse en “servant-leaders” o facilitadores de las iniciativas que fueran surgiendo a través del Liderazgo Colectivo.

3º La actitud de la gran mayoría del personal empleado público

De una u otra manera, con más o menos ilusión y confianza en el proyecto, han demostrado que si se les escucha y a la vez permite pensar, crear y mejorar la organización, son capaces de liderar proyectos de mejora tanto interna, como hacia los emprendedores y autónomos, su objetivo principal.

4º Equipos de facilitadores para gestionar el proyecto a gran escala

No es fácil coordinar a más de 900 personas para atender a sesiones de trabajo entregar proyectos, establecer sinergias o evitar repeticiones innecesarias. Si no se cuenta con las personas adecuadas, capaces de dar más allá de lo que se les planteaba, con generosidad y dedicación, habría sido muy difícil lograr la escala que el proyecto está alcanzando.

5º La rápida asimilación de los conceptos

Desde el primer momento, intenté que los marcos de trabajo/metodologías como Scrum, Kanban, OKR, SAFe o SoS tuvieran su adaptación al mundo “no-tecnológico”, pero sobre todo, que la cultura “Agile” impregnara sus decisiones para mutar cualquier metodología en aras de ser rápidos y ágiles.

6º Utilización de herramientas de trabajo colaborativas

Usar Trello (herramienta digital colaborativa como Planner o Jira) les permitió crear y coordinar proyectos interprovinciales, pudiendo monitorizarse fácilmente, estructurando sus tareas de tal manera que definieran el “sprint” que en función de la carga de su día a día podían comprometerse a realizar. Y todo ello en perfecta comunicación, transparencia y coordinación.

7º Creación de una regularidad y cadencia para mantener el ritmo y el compromiso. Implantar cualquier cambio en una organización, y más con una tradición tan fuerte, es como cuidar un “bonsai”: requiere podar, regar, ayudar y cuidar ese crecimiento. En el camino han surgido dudas, errores, aprendizajes mutuos, etc. las cuales han sido resueltas en las regulares sesiones de acompañamiento, unas veces presenciales y otras on-line.

8º Sinergias entre servicios centrales y las oficinas de atención distribuidas por todo el territorio

Es frecuente en toda gran organización, que las unidades operativas acaben priorizando más el trabajo de cumplimiento y reporte a los servicios centrales, que el verdadero objetivo de su existencia, que es servir al cliente. Si bien en este caso, el cliente es toda persona que desee emprender he visto en infinitas empresas, ya sea de banca, retail, bebidas u hoteles, empleando más energía en cumplir con las altas capas de la organización, que en atender a quien debemos poner en el centro: el cliente y las personas. Pues en este proceso se han tendido y fortalecido puentes antes inexistentes, en aras de resolver y facilitar la vida a las personas emprendedoras evitando o simplificando procedimientos que antes apenas se habrían planteado.

Y AHORA, ¿QUÉ HAY QUE HACER?

Estos procesos en sus comienzos son frágiles, puesto que si bien empiezan con mucha fuerza, a menos que se cuiden, refuercen y apoyen, pueden diluirse en el futuro. ¿Qué hay que hacer? Ahora mismo estamos focalizados en:

1º Apalancar la nueva Cultura

Todas la organizaciones generan una dependencia y un mimetismo de quien los dirige. Cada vez que cambia un CEO, un Director General o un cargo político, se corre el riesgo que todo lo bueno se venga abajo. El reto es crear una cultura tan fuerte de comunicación, respeto, transparencia, participación, mejora continua y liderazgo colectivo, que quien pueda ser nombrado en el futuro se apoye y aproveche de ella para crecer y seguir evolucionando aún más.

2º Hacerlo más escalable

Esto significa hacerlo más extensible a toda la organización. Que no haya un recóndito lugar que no piense, respire y trabaje bajo los principios y la cultura ya comentada. Si bien este tipo de procesos generan inicialmente una “organización dual” (unos trabajan con la cultura y valores antiguos, y otra parte piensan y se coordinan bajo otras metodologías y marcos de trabajo), hay que esforzarse, y de manera rápida, por superar esta etapa, para no generar dos organizaciones en una. Para ello hemos aplicado un híbrido de dos metodologías, en este caso SAFe (Scale Agile Framework) y SoS(Scrum of Scrum) tanto para extender la filosofía y la metodología, como para hacer seguimiento a través de revisiones regulares y coordinadas por sus facilitadores.

3º Hacer evolucionar la Arquitectura

Uno de los principales obstáculos para poder crear una organización rápida y ágil, es la arquitectura de los departamentos y de los equipos. Por un lado, funcionando como una pirámide, donde se pagaba el enorme coste de llevar la información a los organismos decisores, en lugar de bajar el poder de decisión a quienes ejecutan, batallan, y trabajan en el día a día con los clientes. Y por otro, funcionando como “islas dentro de una isla”, en silos aislados, cuando no, luchando en guerras de poder o de cumplimiento de objetivos, en lugar de crear equipos multifuncionales responsables de principio a fin de la cadena de valor que llega al cliente. El reto es potenciar las metodologías colaborativas que ya se venían llevando a cabo con el trabajo de diversos equipos cuya cualidad multifuncional e interprovincial permite conseguir mayor alcance y utilidad en los servicios, con una respuesta más ágil y rápida para resolver los retos de cambios actuales.

4º Potenciar la Inteligencia Colectiva y el Liderazgo Colectivo

Ver a sus Directores, Responsables y Coordinadores apoyando, impulsando y liderando desde atrás, permitiendo las iniciativas, eso sí, estando perfectamente informados, supone potenciar dos palancas importantes. La primera, la Inteligencia Colectiva, a través de la activación de las “neuronas-personas”, conectándolas y generando un espacio de escucha y respeto a sus iniciativas. Ya el modelo de “yo pienso, tú ejecutas y yo te controlo”, no puede lidiar con un mundo en constante cambio. Se necesitan las ideas, conocimientos y experiencias de todos los integrantes de la organización.

Y en segundo lugar, el Liderazgo Colectivo, aquél donde cada persona se siente líder de su pequeño ecosistema, impregnando la ambición de querer mejorar, tanto internamente, como externamente (el cliente). Todos sí pueden ser líderes, pero con unas reglas de comunicación, coordinación y eficiencia que permitan dicho Liderazgo Colectivo.

5º Aplicar el propio funcionamiento de la Naturaleza: la evolución constante

Tenemos una mala costumbre que lo que no funciona (llámese procedimientos o reuniones ineficaces) o bien perdura en el tiempo acompañado de la queja constante, o bien se deja de realizar. El reto es desarrollar en el ADN de cada persona la ambición y la humildad para seguir evolucionando y mejorando constantemente, tanto a nivel humano, profesional y como organización.

6º El buen maestro enseña a no necesitarle

Otro de los retos es ir diluyendo la figura, en este caso mía, pues si bien como formador-consultor se aporta un conocimiento y experiencia fruto de lidiar con numerosos proyectos de cambio, lo ético es compartir conocimiento y herramientas para permitir que sean las personas de la propia organización desarrollen la capacidad para liderar por sí mismos esta transformación continua.

Y para terminar, agradecer la confianza por poder desarrollar este proyecto, pero a su vez reconocer con orgullo y admiración la grandeza de muchas personas que decidieron dar un paso adelante, y a pesar de las creencias limitantes comentadas al principio, apostaron por un sueño, por un propósito, por un reto. Y en esa fé de “vamos a intentarlo” sin tener la garantía del éxito, hay un ADN de líderes, que no se han creado, sino que han despertado gracias a la generosidad de todos sus directivos, técnicos y trabajadores de Andalucía Emprende.

Muchas gracias.