Causas de los problemas de las Pymes y posibles soluciones según Peter Drucker

En su libro “The practice of Managament” Peter Drucker hacía referencia a las causas de los principales problemas en las pymes.

Fue consultor en General Motors y entre otras cosas padre de la Dirección por Objetivos.

Causas de los problemas de las pymes según Peter Drucker:

1) Empresario Dictador-Controlador.

Las decisiones operativas se centran en el empresario. Todo pasa por él.

Con Peter Drucker se cumple lo de los todos clásicos, algo publicado hace más de 65 años está de rigurosa actualidad.

Sigue siendo el principal problema de las pymes.

Se lo dice alguien que se ha entrevistado con más de 3.000 en los últimos 15 años.

El empresario sigue siendo en la mayoría de los casos quien decide qué hay que hacer, cómo, con qué medios, quien y cuando. Además, no suelen valorar ni el talento ni la innovación.

Invierten muy poco dinero o nada en la formación de sus empleados.

La inmensa mayoría nunca han realizado consultoría en su empresa con el objetivo de mejorar procesos, compromiso de trabajadores, ventas, productividad, y rentabilidad, etc…

Basta decir que la consultora líder en Gestión Estratégica y Organización de pymes tiene una penetración en el 15% de las pymes de España, aproximadamente.

Además, se cuentan con los dedos de la mano las consultoras enfocadas a la mejora de la gestión, de la estrategia y de la organización en las pymes que facturan más de 3 millones de €.

Eso dice mucho del escaso tamaño del segmento de consultoría especializado en la mejora de la gestión de las pymes en España.

Es un segmento que mueve no mucho más de 50 millones de € en España.

La mayoría de los empresarios admiten tener la sensación de estar apagando fuegos continuamente. Es decir, se preocupan de lo urgente, un pedido que no llega, un cobro que tarda, etc…, y no de lo importante, el control de gestión y la estrategia.

La empresa depende demasiado del empresario con lo que eso supone.

2) Dirección Intuitiva.

Hay mucha improvisación, falta de análisis, no existe una contabilidad analítica o de costes.

Suelen carecer de un buen cuadro de mando integral, de unos buenos indicadores o KPI´S y en definitiva, de un buen control de gestión que les permita que los trabajadores actúen de acuerdo con los intereses de la empresa.

Suele haber una falta de planificación del relevo generacional, una falta de un plan de inversiones, una falta de un plan estratégico o de márketing, una falta de un Plan para Detectar, Atraer, Seleccionar, Fidelizar y Retener el talento.

Tampoco suelen tener un plan Financiero.

Esta falta de planificación suele ir acompañada de una falta de organización, no se fijan objetivos, no existe un buen reparto de tareas, sub-tareas, no se define bien la autoridad, el nivel de competencias y de responsabilidad de cada trabajador.

No se definen bien las relaciones entre diferentes niveles jerárquicos y personal del mismo nivel.

Es decir, hay mala comunicación interna. No existe un Comité de dirección.

3) Estrechez de visión.

En la inmensa mayoría de las pymes falta innovación, ambición, espíritu competitivo, no se valora el talento y hay problemas de espíritu, de motivación y de moral. No existe un sentido de misión.

¿Cuál es la razón de existir y de ser de la empresa para la que trabajamos? Una misión tiene que ser inspiradora.

4) Falta de adaptación al entorno.

La estrategia es errónea, no se tienen en cuenta las fuerzas de mercado y las fuerzas sociales.

5) Quedarse atrás en conocimientos y tecnología.

Falta de inversión en formación y consultoría.

En la mayoría de los casos no saben lo que es un Cuadro de Mandos Integral, el sistema 5S, el sistema Kaizen, el sistema Lean Manufacturing, no conocen el libro Oceáno Azul de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ni el libro Lean Startup de Eric Ries, o el libro Generación de Modelos de Negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.

6) Mala gestión del crecimiento.

Un crecimiento demasiado rápido implica incorporar personas adecuadas a una gran velocidad. Esto ya es difícil normalmente, cuánto más si el crecimiento exige mucha rapidez en dicho proceso. El crecimiento rápido suele exigir muchos recursos y puede poner en peligro la rentabilidad y la solvencia de la empresa. Crecer rápido requiere competencias nuevas y muchísimo control.

¿Cuáles pueden ser las soluciones según Peter Drucker a estos típicos problemas de las PYMES?

1) Introducir un punto de vista externo, consultoría, consejeros externos, formadores externos, etc…

2) Crecer de forma orgánica o inorgánica mediante, Alianzas Estratégicas, Joint venture, Adquisiciones y Fusiones.

Una alianza estratégica, una joint venture, una adquisición o una fusión, obligan a abrir la mente y a mejorar y mucho la calidad de la gestión, sino queremos que termine como suelen terminar este tipo de procesos, en fracaso.

Supone integrar dos culturas diferentes y eso es muy difícil, requiere mucho liderazgo, mucha comunicación y una gran planificación y ejecución.

El ganar tamaño proporciona masa crítica necesaria para poder profesionalizar las diferentes áreas de gestión de la empresa, o para contar con recursos para invertir en formación, consultoría, etc…

Es decir, lo primero que debe tener una empresa es una cierta organización de base e iniciarse en la cultura empresarial, definiendo su misión, valores, visión, estrategia y planes de acción para hacer realidad su visión y cumplir con su misión de acuerdo con sus valores.

Una vez que el empresario se libera de ese día a día y logra que la empresa “funcione sola”, podrá centrarse en mayor medida en el control de gestión, es decir, en lograr que los empleados actúen de acuerdo con los intereses de la empresa, y en la estrategia.

Es decir, el empresario debe preguntarse, ¿me estoy moviendo en la dirección adecuada y en la velocidad adecuada para hacer realidad mi visión y cumplir mis objetivos?

El empresario ha de moldear la empresa según su propia personalidad, debe tener un plan director a 1-2 años. Aunque no debe perder el foco y estar centrado en el cliente, en sus necesidades y deseos, y conocer los valores de sus clientes, sus prioridades.

Dado que el mercado cambia la empresa también ha de cambiar.

Si la empresa se adapta al entorno e incluso se anticipa podrá seguir en el mercado.

Una buena rentabilidad, una buena productividad, una buena cuota de mercado, o una buena diferenciación, o una innovación en valor, el relevo generacional está planificado, el personal es competente y está motivado, los riesgos ante cualquier eventualidad están cubiertos, seguros de vida donde la beneficiaria es la empresa y acuerdos de compra-venta previos entre socios en caso de fallecimiento de alguno de los socios.

De este modo, por ejemplo, como se ha pactado un criterio de valoración de la empresa (el más usado es un múltiplo del ebitda menos la deuda financiera neta) se puede liquidar a los herederos del socio fallecido con el dinero del seguro.

Nos evitamos parejas de socios o hijos de socios, ajenos al negocio y sus posibles injerencias.

También una estructura holding puede ayudar a tener el patrimonio mejor salvaguardado o a pagar menos impuestos.

Cuando se cumple con todos estos supuestos el empresario puede considerar que tiene una empresa consolidada.

Ahora bien, no puede dormirse, el entorno se mueve cada vez más rápido y ha de seguir buscando nuevos destinos y caminos.

Por último, un empresario de éxito ha de tratar de anticiparse al futuro, trazar planes directores a 1ó 2 años, planes estratégicos a 3-5 años, innovar, buscar la excelencia empresarial, nuevos modelos de negocio, nuevos procesos, nuevas tecnologías, digitalizar su empresa, lanzar nuevos productos y servicios, buscar nuevos mercados, internacionalizarse, etc…

Lo ideal sería ser capaz de crear un Oceáno Azul.