Clarel ¿Y ahora que?

El viernes 13, el nuevo equipo de DIA comunicó, que paralizaba la venta de sus tiendas de perfumería, bajo la enseña Clarel.

Parece claro que, tras nueve meses a la venta, no han encontrado un potencial comprador, que cumpla sus expectativas de precio.

El nuevo equipo liderado por Stephan Ducharme, ya había comentado que, aun no siendo un activo no estratégico para DIA, no la mal venderían.

Hasta aquí OK, pero ¿Cuáles son las soluciones de futuro para Clarel?

Con la solidez con la que ha entrado financieramente Letter One  en Dia, inyectando mas de 1.500 M€, (compra de las acciones iniciales, la OPA, ampliación de capital  y los prestamos), no tendría mucha lógica, que hoy malvendiesen Clarel.

Unos números básicos sobre el valor de venta; DIA lleva invertidos más de 120 M€ en Clarel (70M€ por la operación de compra a 'Schlecker' y al menos 60M€ en la transformación de las tiendas).

Tras seis años desde la adquisición, los números no son alentadores. Es cierto que cuenta con 1.271 tiendas (1.200 en España y 71 en Portugal) y por tanto es el líder indiscutible, en puntos de venta y m2, del sector (cuatro veces mas tiendas que el segundo: Druni). Pero al mismo tiempo, tiene las ventas mas bajas, tanto por tienda como por m2.  Los líderes en innovación del sector; Sephora y Primor, venden casi 6 veces mas por m2 que Clarel.

Luego, mucha tienda con pocas ventas, algo muy similar a su hermano mayor DIA.

Las ventas netas se han mantenido más o menos estables en los 280 M€ (subida ligera con las remodelaciones iniciales, acompañada de una caída continua en cinco años). Así mismo la compañía acumula 8 M€ de perdidas desde su adquisición.

Es obvio  que los resultados de la inversión en Clarel no han sido buenos y una  prueba más de ello, ha sido la necesidad de reducir su valor en libros por 50 M€, gracias al “impairmet test” de sus cuentas del 2018.

Ademas, no hay que olvidarse de la potencial pérdida de condiciones de compra en unas categorías clave como perfumería y droguería, así como la necesidad de acometer otro ERE adicional, en los servicios centrales.

Con estos mimbres, el equipo de PWC, seguro que ha realizado un enorme esfuerzo por vestir a la compañía lo más atractiva posible, pero, aunque “a la mona la vistas de seda, mona se queda”

Al mismo tiempo la estrategia de los potenciales compradores pasa por apostar por el mundo digital y mejorar las mejores tiendas. Luego en la direccion opuesta a lo que hoy ofrece Clarel.

Lo que entiendo que ha pasado por la cabeza de Stephan Ducharme es: Dado que Letter One, ha solucionado los problemas de liquidez de DIA, y que no estamos obligados a vender Clarel (sí a separarlo en una entidad independiente y más fácilmente prescindible), sumado a que no hay interés por parte de los compradores; pues me la quedo y veremos que se puede hacer.

Como primera medida han nombrado a Paul Martin Berg, como CEO de la compañía, lo que creo es una decisión acertada. (Aunque no sea lo políticamente correcto: Para solucionar una situación compleja, necesitas a los mejores y pagarles bien). Conozco a Paul y tiene una carrera brillante. Un Alemán, afincado en Barcelona (donde están la mayoría de las tiendas de Clarel) con casi 30 años de experiencia, en empresas lideres del sector como, Lidl, Netto, o Media- Satturn.

Aunque sus primeras declaraciones rebosan optimismo (no tendría sentido otra postura), la situación de la compañía y el sector son complicadas. Ademas de lo ya comentado de Clarel, el sector un mercado muy maduro y solo apto para los mejores.

España cuenta con 4.460 perfumerías multimarca, con un claro descenso de los tradicionales y crecimiento por parte de los operadores con clara personalidad, como Sephora o Primor.

El sector tiende a la diferenciación, ya sea por marca propia o por servicios. Véase la capacidad de Sephora de tener un córner en el Corte Ingles, con solo sus marcas o la apuesta por las parafarmacias, de Primor.

Clarel hoy no tiene, ni marcas ni servicios añadidos, por tanto, yo apostaría por una solución basada en maximizar sus fenomenales localizaciones de proximidad, pero por una oferta, radicalmente diferente a la actual.

Mejorar la propuesta comercial actual no es complicado, la complicación radica en ser capaz de buscar una solución “Blue Ocean” pivotada, en su buena red de tiendas.

Soluciones similares a las de la canadiense ECO + AMUR, Benefitcosmetics.com, o sin ir tan lejos, la italiana Bottega Verde, basadas en una propuesta comercial claramente diferenciadora y inspirada en las tendencias de futuro.

El consumidor se “premiumiza”, el precio cada vez es menos importante, quieren productos con beneficios añadidos y con capacidad para individualizar la propuesta por cliente. Al mismo tiempo, hay que maximizar la digitalización, tanto en el punto de venta, como en la omnicanalidad.

Por el contrario, como la apuesta pase por mejorar lo de hoy levemente y con un plan de contención de gastos, no les auguro un buen futuro.

Letter One, cuenta con una clara experiencia en retail, siendo propietaria de Holland and Barret, compañía del sector, luego conocimiento no les falta.

¿Serán capaces de ofrecer algo diferenciador de verdad y recuperar el tiempo perdido?