DIA: 7 causas de su crisis y 10 soluciones

Como ya conocéis el pasado 15 de octubre supermercados DIA emitió un comunicado, que, por su gravedad, ha cambiado el futuro de la compañía para siempre. Desde ese lunes hasta hoy, no he parado de trabajar de manera continuada, ayudando a fondos de distrés, asesores financieros y algunos consultores, a entender que ha pasado y como solucionarlo.  

Obviamente yo conocía bien a DIA, durante muchos años he competido con ellos y últimamente he asesorado a sus accionistas y acreedores. Pero ante un comunicado de la magnitud que hace perder un 60% del valor de la compañía en una jornada y a petición de algunos de mis clientes, la he analizado mas en profundidad. He vuelto a visitar muchas de sus tiendas y especialmente las remodeladas. También, estos últimos días, he tenido como Sparring a los analistas financieros, que mejor conocen la compañía.

Tres semanas después del fatídico 15 de octubre, he decidido tomarme el tiempo este puente, para escribir brevemente mi visión sobre el pasado, presente y posible futuro de la compañía.

Causas de situación actual

Haciendo un esfuerzo por resumir en dos razones por las que la compañía está inmersa en el lio actual, yo diría que: Primero; El equipo gestor no creía en la propuesta de valor de supermercados DIA y por tanto a lo largo de los últimos seis años, ha puesto el esfuerzo y dinero en otras soluciones comerciales. Segundo y consecuencia del primero, tras ver que esas otras soluciones comerciales, no traían los resultados prometidos, trato de alcanzarlos con soluciones desesperadas, subidas de precios y contabilidad imaginativa. 

En los próximos siete puntos voy a tratar de argumentar mi opinión:

1.- Deficiente gestión con sus franquiciados (Especialmente COFOS): DIA es un caso extraordinario en nuestro sector, ya que tiene el 51% de sus tiendas franquiciadas, es el mayor franquiciador de España y el tercero de Europa. El problema se centra en cómo la compañía ha gestionado la relación con tantos socios/empresarios. DIA hoy mantiene una relación aceptable con la mayoría de sus franquiciados, pero al mismo tiempo a permitido que algunos de ellos se le convierta en una situación complicada.  Asafras, la Unión de Afectados de DIA, que agrupa a cerca de 250 ex franquiciados, reclama un total de 138 millones de euros.  Su argumentación está basada en que los márgenes finales que obtiene del negocio son negativos. Parece ser que el sistema de franquiciado de DIA no fija un royalty, fijo como el resto de los contratos de franquiciados, sino que su ganancia está incluida en el coste de la mercancía que vende a sus franquiciados. Esta propuesta no es transparente, ya que ellos pueden decidir cuanto quieren ganar con cada uno de sus franquiciados sin que estos lo sepan. Parece ser que DIA a su vez recomienda los precios de venta que deben de tener sus franquiciados.

Obviamente con un sistema tan poco trasparente, no es fácil saber cuál es el margen que DIA obtiene con sus franquiciados. Algunos analistas financieros han llegado a decir que los resultados extraordinarios de los últimos años de DIA (7% de EBITDA) muy por encima de la del mercado y de lo que se espera de DIA (mi estimación sería un 4,5%) están basados en los excesivos ingresos que han obtenido de la presión a sus franquiciados y especialmente a los COFOS (Autónomos con poco poder de negociación).

Parece que hoy DIA cuenta con 32 litigios abiertos, de los que no ha perdido ninguno hasta le fecha. La manera, con poca inteligencia emocional en la que DIA gestiona la relación con sus franquiciados, parece que tiene claras oportunidades de mejora. Prueba de ello es el atractivo decreciente de ser un franquiciado de DIA.  En los buenos tiempos de la crisis, DIA abría 400 nuevos franquiciados al año, en el 2017 apenas pasaron de 60. Seguro que está caída tiene un claro impacto en los resultados.

2.- Haber invertido en otros negocios y no en el suyo: La etapa de la crisis beneficio a todas las fórmulas de descuento con un mayor tráfico de clientes y por tanto de recursos. Mercadona y Lidl aprovecharon estos recursos para mejorar el corazón de su negocio. Mientras tanto DIA invirtió en otros negocios, que además estaban algo contaminados:

·        Clarel: A finales del 2012, DIA se convirtió en el mayor perfumero de España. al comprar al administrador concursal alemán de Schlecker, las 1.200 tiendas que tenía en España. Inversión aproximada: 220 Millones de euros. (70 la compra y 150 las remodelaciones). Para mi esta inversión tiene algún punto negativo: Dinero que no dedicas a lo tuyo. Añadir la complejidad de gestionar un sector nuevo, a una organización descuento, como es la de DIA. Tras la inversión, no haber conseguido una formula diferenciadora. Las ventas por m2 de Clarel son las más bajas del segmento con apenas 1.300 euros m2, comparadas con las 8.200 de Sephora o las 6.300 de Primor. Muchas tiendas y poca venta, similar a DIA Market.

·        El Arbol: En Julio del 2014, DIA compra el Arbol, un operador regional con sede en Valladolid, que cuenta con 455 tiendas centradas en la venta de productos frescos. Inversión aproximada: 270 Millones de euros (100 de deuda por la compra y 170 las remodelaciones). La conversión en DIA La Plaza me convence, lo negativo es la complejidad que su gestión añada a la organización y lo poco que DIA se ha aprovechado del conocimiento de la gestión de los frescos que tenía El Arbol.

·        Eroski: En Noviembre del 2014, DIA compra 144 tiendas a la herida Eroski. La mayoría están en Madrid y son grandes (media 800 m2). Inversión aproximada: 260 Millones de euros (150 de la compra y 110 de remodelaciones). Buenas tiendas en mercados clave, lo negativo, de nuevo más distracción para el equipo en un formato de tiendas que no son las más comunes en DIA.

La suma de estas inversiones me lleva a un total de 750 Millones de euros invertidos desde el 2012 al 2014. Principalmente en negocios nuevos y diferentes a lo que DIA sabe hacer. ¿Puede ser que DIA no creía en el valor de su propuesta de valor y busco invertir en otra solución? A modo de ejemplo, las ventas por m2 de los líderes de nuestro sector son: Mercadona: 9.500, Ahorramas: 8.100, Lidl: 6.100, mientras que DIA es de los últimos de la lista con 2.600 euros por m2. Como soy el ultimo, invierto en otras cosas.

3.- Remodelings tarde y poco efectivos: DIA inicio el proceso de remodelación de sus tiendas tarde y con prisas. Su plan de remodelaciones empezó en el 2016 (muy tarde) con 300 tiendas, centrado en La Plaza y Maxi DIA. En el 2017, fueron 613, centrado en Market y GO. A lo largo del 2018, ya han acometido. 1.090 tiendas. Mas de 2.000 tiendas en dos años y medio, me suena un reto complicado de digerir y con resultados seguramente inciertos.

Si lo analizamos por modelos de tienda, creo que “DIA & Go” es el único cambio sustancial de formula comercial y posiblemente las únicas remodelaciones que estén consiguiendo los resultados esperados. Los cambios que he visto en Maxi y Market, se asimilan más a unas reformas “light” pinta y colorea. Los cambios acometidos en el modelo “La Plaza” tienen buena pinta, dicho esto, se han acometido fundamentalmente en tiendas que no son las “core” de DIA. Las tiendas “La Plaza”, en su gran mayoría, pertenecen tanto a las antiguas “El Arbol” como a las que provienen de Eroski.

Para que las remodelaciones de tiendas no se conviertan en “Pinta y Colorea”, es necesario tocar todas las palancas: Surtido, servicios, formación, precios, lay-out y tienda.

4.- Subida de precios: DIA desde sus inicios, había venido manteniendo como política de precios el estar algo por debajo de Mercadona. Durante los años lidere DINOSOL, me tocó vivir la pesadilla que suponía tener a ambos, tirando de los precios para abajo y además en plena crisis.

Según el último estudio de OCU sobre niveles de precios, la situación ha cambiado, DIA ya no es tan barato y viene subiendo precios en los últimos 18 meses. Los resultados del análisis parecen bastante completos: de los grandes operadores, el más barato es Alcampo. Tras el francés que suele liderar la encuesta, están Mercadona y Carrefour que son un 3,5% más caros, pero lo sorprendente, es que DIA es un 7% más caro (media de los tres formatos). Eso le pone a DIA ser al menos un 4% mas caro de lo que debería de estar. Para nuestro mercado eso es un error de libro y un libro gordo como el de Petete.

Ademas el estudio nos dice que DIA viene subiendo precios a lo largo de los 18 últimos meses. ¿Puede ser que esta subida sea una forma torticera de intentar llegar a los resultados prometidos, tras comprobar que el negocio no va bien? Yo he tenido esa tentación en varias ocasiones a lo largo de mi carrera. DIA con su propuesta comercial, no puede permitirse el lujo de no ser el más barato del mercado.  

5.- Asumir demasiada complejidad para una organización low cost: DIA ha sido siempre una organización austera, simple, funcional, como corresponde a un operador de low cost. Al haber añadido la gestión de perfumerías y los frescos, ambas categorías con complejidades propias, el equipo gestor ha sometido a la organización a un nivel de complejidad, que seguro los ha llevado a situaciones difícilmente gestionables. Si a ello le sumamos la dificultad que implica tantas adquisiciones, dado el esfuerzo necesario para cerrar una operación, como el proceso de integración y remodelaciones posterior. Mucha distracción lejos del negocio clave de DIA.

6.- Equipo excesivamente endogámico: Haciendo un repaso al CV de los miembros del equipo de dirección, llego a dos conclusiones: Una fenomenal formación y haber pasado toda su carrera en DIA (casi todos más de 30 años juntos). Para mí las mejores organizaciones son consecuencia de una buena combinación entre promoción interna y fichajes externos de calidad. (2/3 de dentro 1/3 de fuera).

7.- Contabilidad imaginativa: El Lunes 15 de octubre, además de comunicar una importante corrección a la baja de los resultados del 2018, DIA comunico un ajuste en los resultados ya cerrados y auditados del 2017, por un valor de 70 M€, debido en su mayor parte, a sobrestimaciones de descuentos comerciales a percibir de proveedores.

Al mismo tiempo comunicaron que han suspendido de empleo y sueldo al máximo responsable de elaborar los números (primera vez que lo he visto en una empresa del IBEX). La mala praxis contable, pone a los inversores en una situación de dudar de todo. De ahí la pérdida de un 60% del valor de la compañía en un par de días.  Para mi este error no es mas que la consecuencia de tratar de llegar a los resultados prometidos de cualquier manera y no será la primera vez que, en situaciones límite, los gestores inflan los ingresos de proveedores. Esperemos que todo quede ahí.

Soluciones a acometer:

1.- Restablecer situación de liquidez: Como consecuencia del anuncio del 15 de octubre, seguro que se produjo una reacción por parte de las compañías que suministran crédito a los proveedores. Al mismo tiempo la compañía cuenta con un crédito bancario sobre proveedores de unos 30 días adicionales, que llaman “reverse factoring”. Por experiencia personal y teniendo en cuenta la alta participación de proveedores de marca propia en DIA, he llegado a estimar que las necesidades inmediatas de cash, causadas por esta nueva situación, rondaran los 150 millones de euros. Es cierto que la compañía cuenta con créditos negociados y no dispuestos por valor de 360 millones, pero desconozco la posición que los bancos emisores tomaran a la hora de disponer de ese dinero en las circunstancias actuales. En cualquier caso, la compañía necesita concentrarse de manera inmediata en su situación de liquidez. La venta de Max Descuento y de Clarel, puede dar a la compañía mas de 100 millones en los próximos 6 meses.

2.- Restablecer situación patrimonial: Dada la reducción de patrimonio neto por valor de 56 millones por la corrección de los resultados del 2017 y que en el Balance de Situación cuenta con una autocartera de 60 millones, valorada a precios muy superiores al valor actual, la compañía va a reducir su patrimonio neto de manera significativa en las cuentas de final de año. Al mismo tiempo, DIA ha comunicado la necesidad de realizar un “imperment test”, basado en los flujos de caja futuros del nuevo plan de negocio. Ambos efectos seguro que los va a llevar a la necesidad de realizar una ampliación de capital (acordar una reducción de la deuda en tan corto plazo, es materialmente imposible). Sería lógico que Letterone se apuntará a apoyar a la compañía en una situación así, pero tendrán que tomar sus precauciones legales, ya que los accionistas minoritarios están con las escopetas cargadas. Es posible que la ampliación también ayude a resolver la situación tensa de caja con la que se va a encontrar la compañía en los próximos 18 meses.

3.- Negociación Bancos y Bonistas: DIA cuenta con una deuda en bonos por valor de 900 millones, con vencimientos desde el año que viene, hasta dentro de 5 años. También tiene una deuda bancaria de 230 millones, con vencimientos del 2019 y el 20120. Toda su deuda se emitió a unos precios muy competitivos, ya que la compañía contaba con una calificación BBB (hoy ha pasado a calificación de deuda basura). En los momentos mas tensos vividos entre el “profit warning” y la comunicación de resultados del 3T, los bonos llegaron a cotizar tan a la baja, que su rendimiento llego al 56% anual. La compañía ha nombrado a Rothschild como asesor en las negociaciones que tienen que empezar a acometer lo antes posible. Parece bastante probable que la compañía no vaya a superar el covenant de final de año, que pide un máximo 3,5X veces deuda sobre EBITDA. Creo que bancos y bonistas van a actuar de manera racional, pero seguro que los precios y niveles nuevos de exigencia a la compañía, van a ser bastante mas muy superiores a los actuales.  

4.- Renovar el equipo: Para mi este es el elemento clave para poder encarar un futuro con posibilidades de éxito. No dudo que dentro de DIA hay gente con bastante talento, pero es muy necesario el poder atraer profesionales que hayan sido parte del éxito de otras compañías de nuestro sector y profesionales que hayan pasado por una situación similar.

Esta no va a ser una tarea fácil, ya hay que convencer a buenos profesionales que cambien su situación actual, para entrar en DIA y además en estos momentos turbulentos. Al menos parece que los primeros pasos que están dando, tanto el nuevo consejo, como Antonio Coto, son sólidos. 

5.- Reposicionamiento precios: DIA es una formula basada en precios bajos y hay que corregir lo antes posible su posicionamiento actual. Es posible que esto genere en nuestro sector, una nueva batalla espiral de precios a la baja, pero la fórmula de DIA no se puede permitir que Mercadona, Lidl y Carrefour, le roben la cartera. Acometer esta medida es de las inversiones mas caras que DIA debe de afrontar en los próximos meses. Un cálculo rápido al multiplicar las ventas de España por un 4% de diferencial en precios, nos da mas de 200 millones de euros. El coste de la medida seguro que no será tan alto, la experiencia dice que una vez que inicias el proceso de revitalización de la venta, la dinámica del mercado te va ayudando. También hay que tener en consideración la necesaria transición, de una política de precios altamente promocional, a una de precios bajos todos los días. Me atrevo a estimar un coste de mas de 120 millones de euros (bruto: sin negociación con proveedores) y un periodo de implementación de mas de 12 meses.

6.- Nueva oferta comercial: La marca propia de DIA cae en ventas casi un -9%, contra el año anterior y representa el 55% de la venta, esta es claramente su prioridad número uno, para relanzar comercialmente la compañía. La marca propia de DIA (y todas sus derivadas), para mí tiene un posicionamiento: BARATAS. Hoy todo los retailers, ya han aprendido a ir generando cada más valor con sus marcas, solo hace falta mencionar ejemplos como: Hacendado o las marcas Cien o Deluxe de Lidl. Obviamente la capacitación y presencia de personal en tienda y el añadir servicios adicionales al cliente, son componentes de la formula, que DIA también tendrá que revisar.

7.- Potenciar la relación con sus franquiciados:  Tras varios años gestionando franquiciados, creo en el valor de evolucionar hacia una relación de aliados. Conozco la tensión continua que este grupo genera en las organizaciones por sus continuas reclamaciones, pero yo siempre me pregunto ¿Cuál es el nivel de conocimiento del valor de tu marca y sus posibles mejoras, que tiene un empresario que se juega lo suyo y esta todos los días a pie de cañón? Ellos no tienen el miedo a perder su puesto, al manifestar su opinión, como es probable que si lo tenga un mando intermedio. DIA cambiaria mucho si fuesen capaces de convertir a sus franquiciados en un activo de liderazgo de la compañía.

8.- Remodelaciones más eficientes: De todas las inversiones que ha hecho DIA en sus tiendas, se puede concluir que solo ha obtenido resultados solidos con la remodelación de DIA & GO y “La Plaza”, parece que el resto no ha sido así.

DIA se enfrenta ahora a un problema doble, por un lado, dada la situación financiera actual, la falta de disponibilidad de recursos para invertir y por otro lado, la limitada escalabilidad de los conceptos en los que han obtenido éxito. Es muy probable que, salvo una inyección importante de capital nuevo, la compañía afronte los próximos 24 meses una situación de falta de recursos para invertir. Al mismo tiempo, tanto Dia&Go como La Plaza, por ser formatos especiales que están limitados a un tipo de clientela y a un tamaño de tienda, tienen un recorrido muy corto de crecimiento. DIA necesita encontrar una solución para sus super de toda la vida (Market y Maxi) y además buscar la manera de implicar a sus franquiciados en estas remodelaciones.

9.- Desinversión de Maxi Descuento y Clarel: Ambos son negocios que despistan al equipo. Yo me acuerdo que en el 2014, tras la adquisición de El Arbol por parte de DIA y atraves de un buen asesor, me acerque a DIA para demostrar interés por su negocio del Cash&Carry (pocos entendemos su valor en España) y la respuesta fue: “es un activo clave para nosotros”. El tiempo ha demostrado que lo suyo son los super pequeños y de proximidad, lo demás, ya hace tiempo que les sobra.   

10.- Toma de control final por parte de Letterone: Seguro que si hoy, sabiendo lo que saben, les diesen la opción a Letterone de reconsiderar su inversión en DIA, lo harían. Dicho esto, ya están tan metidos en el meollo, que creo que van a apoyar la salvación de DIA de la manera más inteligente para ambos. Soy de los que pienso que la salvación de DIA pasa por un claro apoyo por parte de su principal accionista. Obviamente tienen que tomar todas las precauciones legales para que no pueda parecer que se están aventajando de esta situación, para tomar el control definitivo. Creo que su objetivo principal va a ser el vincular la inyección de fondos necesaria, con la toma del máximo control posible. Con el tiempo y buena letra, es muy posible que Letterone saque a DIA fuera de la bolsa y permita una recuperación más favorable, bajo el paraguas de X5 y lejos de la molesta luz de los focos que hoy tiene la compañía 24 horas al día.

Como conclusión, solo me queda el desearle todo lo mejor a Antonio Coto y a su equipo. Yo pase por una experiencia similar hace 6 años, con una compañía algo mas pequeña; DINOSOL y puedo anticipar la enorme cantidad de situaciones complicadas con las que se van a enfrentar. De aquel fango, me quedo con una imagen: “Hoy hay 11.000 familias, que siguen teniendo una empresa por la que seguir luchando”. 

Animo al equipo de DIA, que seguro sigue habiendo un hueco para vosotros en el mercado.