Comunidades de Aprendizaje Productivo (es)

Comunidades de Aprendizaje Productivo un modelo de organización ágil para contribuir con la atracción, desarrollo y retención de talento, fomentar el intercambio de experiencias y estimular la renovación de conocimiento.

Definición y características 

Las Comunidades de Aprendizaje Productivo (CAPs) son unidades organizativas (temporales o permanentes), reconocidas por la empresa, complementarias a la estructura organizativa (no sustituyen si no que coexisten con el organigrama), que actúan como mecanismo para acelerar la adquisición o mejora de capacidades y habilidades mientras se desarrollan tareas y retos de negocio; creando así una dinámica de aprendizaje productivo.

Participan en ellas personas experimentadas sobre un temática o dominio de conocimiento clave para el negocio y nuevo talento que se incorpora en procesos de inducción y formación.

Esta definición nos recuerda elementos del concepto tradicional de Comunidad de Conocimiento, pero hay 2 características esenciales que debemos resaltar para dar esa connotación de aprendizaje productivo.

1. Se adquieren o mejoran capacidades y habilidades mientras se desarrollan tareas o actividades que vienen del negocio (encargos que permiten aprender haciendo) de allí su connotación de productivas.
2. Son punto de encuentro de nuevas incorporaciones con veteranos de la organización (encuentro necesario para estimular dinámicas de transferencia de conocimiento y señas de identidad)

Confirmación de la oportunidad de las Comunidades de Aprendizaje Productivo

En la economía actual son muchos los retos que las empresas deben afrontar, uno de ellos tiene que ver con la capacidad y velocidad con la que debe ajustar su oferta de valor y su configuración estructural para mantener los niveles de respuesta que:

• sus clientes (mercado) exigen,
• las tecnologías/hábitos (tendencias) marcan,
• y los empleados (talento) esperan.

Y este último aspecto, el talento, es el que quizá ha experimentado un cambio de paradigma más intenso en las últimas 2 décadas.

Sin ánimo de insistir en algo que está mas que desarrollado en la academia y debatido (o mas bien experimentado) en el día a día de las organizaciones, hay varios asuntos que deben ser rescatados para dar contexto al modelo de CAPs:

• El estado de madurez de las tecnologías de la información y telecomunicaciones, los avances y modulaciones en materia de transporte y la adopción tácita de una lengua predominante en los negocios. Todo esto ha contribuido a reconfigurar el matrimonio casi indisoluble del territorio con el talento. La movilidad (si se desea) cada vez es más fácil, y el teletrabajo es un paradigma mas que asimilado.
• La velocidad con la que ocurren los avances tecnológicos. Cada vez se tarda menos tiempo en asimilar un producto/servicio (la ubicuidad es prácticamente instantánea), y cada vez se tarda menos en aparecer “algo” que cambia, transforma o sustituye lo anterior (la obsolescencia está prácticamente garantizada)
• Los focos de deseo en el ámbito laboral han cambiado, o han aparecido algunos nuevos. Las nuevas generaciones de trabajadores (incluso las no tan nuevas), han superado la exclusividad otorgada a factores relacionados con salarios y trayectoria profesional (ojo, que no se malinterprete, no es que esto no importe ya, es que ni es lo único, ni es suficiente). Propósito, aventura, maestría, autonomía, flexibilidad, emprendimiento, capacidad de crear, y una larga lista de intangibles intelectuales y emocionales, forman parte de la “cartera de inversión profesional” que una persona construye si decide apostar por una organización.
• Talento y competencias son dos conceptos dinámicos. La formación aporta conocimientos que se transforman en aptitudes, pero el desarrollo del talento y las competencias requiere de contextos de aprendizaje en los que retos organizativos generan oportunidades de desarrollo. Las personas con talento y potencial se sentirán mas atraídas por una organización que ofrece lo segundo (retos de aprendizaje) más que lo primero (formación).

Todo esto, configura un escenario de competencia por el talento, igual o casi tan complejo como la competencia por las cuotas de mercado; el “talent-share” se disputa en una arena en la cual se puede acceder a talento de cualquier parte del mundo, donde nuestros productos y servicios están acechados por el fantasma de lo efímero y donde ya no es suficiente con ofrecer buenos salarios y plan de carrera. Todo esto genera retos complejos relacionados con:

• La atracción de talento y retención de talento. Ser una organización “atractiva” para el talento, incrementar la tasa de éxito en la contratación de nuevas personas y minimizar en la medida de lo posible la rotación de talento clave.
• Acelerar la inducción y potenciar la trazabilidad de conocimiento: Agilizar el desarrollo y adquisición de capacidades y know-how clave para desempeñar sus funciones dentro de la organización (procesos, tecnologías, recursos, productos propios de la organización) y favorecer dinámicas de intercambio y transferencia de conocimiento mientras se encuentra en la organización que contribuyan con su desarrollo.

Propuesta de Valor de las Comunidades Productivas de Aprendizaje

Teniendo en cuenta los retos y condiciones descritas, las CAPs pueden contribuir a:

• Acelerar la curva de aprendizaje de nuevas incorporaciones. Las CAPs facilitan el proceso de “onboarding” y formación de nuevas personas.
• Facilitar la transferencia y preservación de conocimiento. En las CAPs coinciden personas Seniors y Juniors intercambiando experiencias y conocimiento generando dinámicas que conducen a la formalización de conocimiento corporativo en el proceso de transferencia.
• Agilizar en la configuración empresarial el vector aprendizaje como un signo distintivo de la cultura. La organización puede disponer de una estructura basada en el conocimiento, para atender de forma ágil retos y problemas complejos, evitando modificaciones en la estructura funcional que generan retrasos y costos transaccionales.
• Fortalecer el compromiso con la empresa y la marca personal (referentes). Pertenecer a un grupo cuyo propósito es facilitar que la gente aprenda y “cuente” lo que sabe, genera sentido de pertenencia y de significado (me valoran por lo que sé y aprendo), además las personas son visibles y reconocidas convirtiéndose en referentes no sólo por el puesto que ocupan sino por los aportes de conocimiento que realizan.

Dinámica de las Comunidades de Aprendizaje Productivo

Antes de poner en marcha una u otra CAP es importante confirmar la necesidad de su creación, y para ello es necesario analizar los dominios de conocimiento que resultan clave en la organización para abordar retos importantes de negocio (conocimientos vinculados a procesos, productos, servicios, objetivos, etc.), esto aportará los focos de atención prioritarios sobre los cuales intervenir.

Confirmada la oportunidad y una vez creadas las CAPs necesarias, la dinámica de su desarrollo contempla 2 sprints (ver figura), o 2 ciclos de trabajo. Uno orientado al desarrollo/aprendizaje (preparar a nuevas incorporaciones o reciclar a la plantilla) y otro orientado a mantener una dinámica de transferencia y renovación de conocimiento (consolidación del dominio de conocimiento de la Comunidad).

Sprint 1 – Orientado al desarrollo de capacidades: Las nuevas incorporaciones son vinculadas a la CAP para participar de forma exclusiva y por un periodo de tiempo determinado en dinámicas de trabajo y aprendizaje basadas en:

• Desarrollo de tareas basada en encargos (de relativa complejidad) que hacen las áreas negocio.
• Acciones de transferencia e intercambio de conocimiento por parte de los Seniors que forman parte de la CAP.
• Creación de productos de aprendizaje (documentales, audiovisuales) que podrán ser reutilizados por siguientes incorporaciones (y por ellos mismos).

Durante este sprint de desarrollo, se busca que la persona sea productiva desde el primer día y que la adquisición de know-how/capacidades e incluso la asimilación de señas de identidad corporativa se haga en el menor tiempo posible, de tal forma que su llegada a las áreas de negocio – destino sea lo mas rápida y eficiente posible. Las áreas recibirán personas alineadas, preparadas y con experiencia interna.

Sprint 2 – Orientado a la transferencia y renovación de conocimiento: Una vez en las áreas de negocio, las personas no se desvinculan de las Comunidades, se mantienen en ellas, generando dinámicas de intercambio de experiencias, aportando ideas de mejora, participando como facilitadores en itinerarios formativos propios de las Comunidades lo que permite crear y fortalecer un esquema permanente de trabajo colaborativo para el desarrollo, el aprendizaje y la innovación, todo esto al servicio de la organización.

Desde este punto de vista las CAPs pueden desarrollar actividades relacionadas con:

• Empaquetar, sistematizar conocimiento: Mantenimiento de bases de contenido (how-to, FAQs, píldoras de conocimiento), documentación de lecciones aprendidas, mantenimiento de repositorios de recursos técnicos (whitepapers, especificaiones, etc.)
• Transferir conocimiento: Provocar y dinamizar espacios de debate y análisis de experiencias y casos relevantes relacionados con su dominio de conocimiento.
• Idear, experimentar y proponer: Facilitar espacios de ideación alrededor de retos de cambio o mejora de productos, procesos o servicios de la organización.
• Observar y vigilar: Participar en eventos de interés para la organización relacionados con su dominio de conocimiento (congresos, focus groups, análisis de publicaciones, etc.)

Factores clave de éxito en la implantación de Comunidades de Aprendizaje Productivo

Para asegurar la asimilación, aprovechamiento y sostenibilidad de las CAPs es importante contar con los siguientes elementos:

• Sponsorización. Contar con un sponsor del área de negocio, para establecer y mantener el nexo entre la CAP y el área de negocio y conducir los esfuerzos de estas hacia retos y necesidades relevantes.
• Conducción. Definir un set de dinamizadores o referentes en el dominio de conocimiento de la CAP para que estos asuman la responsabilidad de conducir y coordinar sus actividades.
• Dedicación. Para asegurar el éxito del sprint 1 alguno de los dinamizadores de la CAP debe tener periodos de tiempo de dedicación exclusiva para tutelar/conducir la agenda de aprendizaje productivo.
• Soporte organizativo. Implicación de las áreas corporativas para realizar seguimiento, formalizar y reconocer la participación de las personas en las Comunidades, velar por la alineación de las actividades e itinerarios, etc.
• Espacios y canales. Tanto físicos como virtuales en los cuales las CAPs puedan desarrollar las actividades de ambos sprints.
• Seguimiento. Un esquema de métricas y visibilización de los resultados de la CAP, tanto a nivel de las personas, como a nivel de las áreas de negocio (cómo se ha beneficiado el área del trabajo de la CAP)

En un contexto de organizaciones ágiles, las Comunidades de Aprendizaje Productivo aportan un mecanismo ideal para maximizar el desarrollo, multiplicación y retención de talento clave de la organización, estimulando así el flujo de conocimiento y su aprovechamiento para el negocio.