Cuando el tapaboca no es el mejor antídoto ante el Covid-19 en un entorno empresarial

Cuando vivimos los tiempos que vivimos en el cual la realidad supera cualquier previsión de planificación, el sentido común a veces es el menos común de los sentidos. La capacidad de risiliencia es una cualidad que le permitirá a las empresas sobreponerse a la embestida de un virus (Covid-19) que se propaga por doquier tan rápido como la velocidad de la luz.

Partiendo de la idea de que las empresas, instituciones, organismos públicos o privados ya tienen activados sus protocolos de crisis, antes un hecho evidente como el Covid-19, el rol de las comunicaciones internas como estrategia clave será un elemento diferenciador para vencer o no  la adversidad e incertidumbre que estamos padeciendo y que está por venir.

La capacidad de respuesta a las incontables interrogantes que se están presentando actualmente entre los públicos objetivos de tu empresa, crea una presión adicional a los líderes coordinadores del Plan de Crisis.

Previendo lo que se venía en materia de impacto ante la llegada del Conoravirus al país, en una muy reciente asesoría a un grupo directivo de una empresa española, una mayoría del Consejo Directivo apostaba por acallar las voces de alerta, agoreras o no, y de limitar ipso facto en lo interno de la organización las conversaciones activas sobre lo que estaba sucediendo en el exterior con la hoy pandemia del Covid-19.

Suponían estos directivos que imponer una especie de censura, iba a minimizar el volumen y dial del tema y creían que de esa forma revertirían los impactos operativos, financieros y de clima laboral negativos que estaban viviendo, aun cuando en el país y obviamente en la organización, el Coronavirus era un tema de China y algunos países asiáticos.

Cual ente censurador, para algunos de estos directivos no veían otra mejor solución que poner un tapaboca a la masa de colaboradores, no literalmente para protegerlos de una posible infección, sino como medida intangible de contenedor del caos interno que se estaba viviendo y del impacto negativo en la operatividad de la organización.

Definitivamente, en momentos de crisis es cuando sale a relucir el verdadero rasgo de liderazgo de los responsables de llevar el timón y dirección de una institución. ‘Acá se viene a ser productivo; debemos parar cuanto antes el chisme y el ruido de pasillo; impongamos nosotros la agenda comunicacional, con mensajes de optimismo, de orientación al logro y de foco en resultados, como dicen nuestra misión”.

Lo que olvidaban estos directivos era que esa decisión, ante una necesidad inmediatas de lograr metas para el negocio, violaba sus valores corporativos que tanto se ufanaban de proclamar y exigir en otros escenarios y situaciones: velar por la seguridad y bienestar de sus colaborados, la transparencia, la ética, por mencionar algunos. Amén de evidenciar una absurda miopía al soslayar que los colaboradores son el enlace entre la empresa y la sociedad y justamente pueden ser aliados, portavoces o enemigos en la gestión en un momento de crisis.

Mantener -por “decreto directivo”- al margen a todos los colaboradores y el resto de los stakeholder de lo que está ocurriendo en su entorno, era de perogrullo un grave error. El tratar de imponer una agenda comunicacional de entropía mientras la preocupación y alerta en el entorno externo crecían al segundo, con informaciones sobre un problema que, tarde o temprano directa o indirectamente, se avizoraba que los iba a afectar, era cometer un grave error estratégico.

Felizmente para esa organización, el criterio de un sector del Consejo Directivo de utilizar el silencio, la falta de coherencia a la identidad corporativa, el actuar por impulso por no perder la meta a corto plazo, pero sobre todo el comunicar sin escuchar, no se impuso.

Se consultó a los expertos comunicacionales, que tenían un alto grado de credibilidad por superar crisis anteriores, y sus planteamientos expositivos basados en hechos y acciones concretas, relacionando la crisis con garantizar la seguridad y bienestar de los colaboradores y minimizando los impactos para el negocio, les hizo cambiar de idea.

El planteamiento de una estrategia integral de comunicaciones que pudiera canalizar las inquietudes del público interno pero al mismo tiempo de sumar energías y foco en superar las circunstancias, logró apaciguar la tormenta. Pero sobre todo alinear a toda la organización en un objetivo clave: para vencer la adversidad no hay mejor táctica que el aporte de cada uno de los miembros de la organización.

El plan acordado, se resumen, a grandes líneas, con una configuración de mensaje acorde con varios de los valores corporativos de esa empresa.

“No cuentes los días. Haz que los días cuenten: con tu mejor aporte, lograremos el éxito del equipo” fue el lead motiv del plan. Una máxima de los All Blacks, el archiconocido equipo de Rugby de Nueva Zelandia.

-         Detención de audiencias internas prioritarias a abordar, de acuerdo con prioridades, en función de garantizar la operatividad del negocio. No obstante, todas las audiencias fueron incluidas en la campana y participaron en ella.

-         Definición de mensajes clave

-         Definición y preparación de voceros. Además de los portavoces naturales de la organización, se utilizaron también como voceros:

o  Colaboradores con mayor liderazgo

o  Expertos externos para afianzar y avalar la credibilidad de los mensajes.

-         Utilización de todos los medios y formas de comunicación existentes y se abrieron nuevos canales. Nombramos cuatro tácticas con mayor impacto:

o  Directivos y Gerencia Alta salieron (presencial en reuniones no mayores de 15 personas o virtualmente) al terreno a mantener un diálogo activo con colaboradores de todos los niveles. En una primera fase de choque y en una segunda de mantenimiento.

o  Se aprovechó la ocasión para lanzar por primera vez el chabot hibrido con mensajes específicos para prevenir y atacar Covid-19, por una parte, y detallar las consecuencias operativas ante las decisiones que se iban ejecutando, por la otra.

o  Ejecución de nuevas normas seguridad interna para garantizar la inocuidad y contener cualquier propagación de contagio: protocolo de saludos, frecuencia de higiene personal -lavado de manos y uso de guantes en casos necesarios por tipo de actividad-, limpieza del ambiente de trabajo, reducción de reuniones, entre otras.

o  Se abrió un espacio ad hoc en RRHH, con atención 24 x 7, para aclarar cualquier duda o plantear sugerencias para mejorar los procesos internos, minimizar el impacto y garantizar la seguridad y bienestar de los colaboradores

-         Se evaluaron las sugerencias, quejas, o inquietudes y se comunicaron respuestas, basadas en hechos concretos y procedimientos verificables, sin establecer falsas promesas

-         Se mantuvieron los canales de escucha activa

-         Se hizo seguimiento de ejecución de tácticas y reacomodo de oportunidades de mejora.

-         Evaluación integral del plan y su adaptación a nuevas fases, de acuerdo con las circunstancias del entorno y las perspectivas del negocio.

Los resultados, al mes de implementarse de la estrategia comunicacional, superaron con creces las expectativas establecidas en las metas iniciales. El avance del virus en el país, y las drásticas medidas de las autoridades para frenar su avance, han podido ser amortiguadas eventualmente por la empresa dentro del plan de control de daños establecido en el plan.

Hoy esa empresa permanece abierta con un nivel de operación óptimo ante las vicisitudes del entorno, y que cerca del 70% de su planta de colaboradores en el país ya trabaja desde casa. Las encuestas flash de compromiso de la organización y respuesta a la crisis, han sido percibidas como más que favorables en 97% de los colaboradores encuestados. La capacidad al cambio y la rápida adaptabilidad a nuevos procedimientos y formas de agregar valor al negocio fueron aceptadas sin resistencia por más de 95% de la organización.

Como corolario, la tarea de convencer con hechos al Comité Directivo que se estaba inicialmente en una estrategia equivocada no fue sencilla. Pero al final, lo más relevante para el beneficio del colectivo es que el sentido común volvió a ser el más común de los sentidos: definitivamente el callar bocas no es la mejor arma en un momento de crisis. Gracias a ello, a día de hoy, en esa empresa no se cuentan los días, sino que todos aportan para que los días cuenten.