Cuando la Planificación de papel devora el Pensamiento Estratégico

Una de las experiencias más surrealistas que veo a lo largo de mi carrera son las jornadas de planeamiento estratégico. Se supone que son espacios para reflexionar y tomar decisiones sobre el futuro de la organización, pero en la práctica, muchas veces parecen ser simplemente un ejercicio grupal para ordenar presupuestos y actividades, priorizando no chocar entre directivos más que en abandonar ideas, preceptos y acciones que ya no son estratégicamente funcionales.

Lo preocupante es que, en muchas organizaciones, la estrategia se confunde con la planificación. Y cuando eso ocurre, el pensamiento estratégico queda fuera de la mesa, reemplazado por una serie de tareas operativas que son implementadas, rara vez con efecto estratégico. Este enfoque reactivo y superficial nos lleva a un problema mayor: la falta de visión crítica y adaptativa en las decisiones de alto nivel.

¿Dónde está el verdadero pensamiento estratégico?

A lo largo de los años, he notado ciertos patrones que revelan la ausencia de un verdadero pensamiento estratégico en muchas de estas jornadas. Aquí algunos de los más comunes:

1. No se discuten las limitaciones internas ni los criterios con los que evaluamos nuestra competitividad

Muchas veces, se asume que las bases sobre las que operamos están correctas. No se pone en duda si los criterios internos siguen vigentes o si estamos evaluando adecuadamente nuestra competitividad. El pensamiento estratégico requiere un análisis profundo de nuestras herramientas y criterios con los que evaluamos la realidad y la competitividad. Pero los paradigmas y el no desentonar en estas reuniones de alto nivel diluyen la posibilidad de esta reflexión.

Ejemplo práctico: Muchas organizaciones, durante los últimos años deberían evaluar si es que el dinero es realmente un fin o un medio, no por temas de responsabilidad social o de sentido del trabajo, sino por pura estrategia. ¿Cuánta devoción por el resultado monetario anual nos aleja de posiciones estratégicas sólidas a largo plazo?

2. Suposiciones no cuestionadas sobre el entorno externo

Otro vacío común es la falta de discusión sobre los factores externos. El entorno en el que operamos cambia rápidamente: tecnología, políticas públicas, economía global, entre otros. Sin embargo, muchas veces actuamos como si el mundo no hubiese cambiado en los últimos años.

Ejemplo práctico: Un equipo de liderazgo discute su plan de expansión para el siguiente año. Pero nunca se detienen a revisar en detalle si el capital humano actual cuenta las capacidades necesarias para sostener dicho crecimiento. Al no cuestionar estos supuestos, se construyen planes sobre bases frágiles.

3. Temas conflictivos bajo la alfombra

Un problema aún mayor es el miedo al conflicto. En muchos casos, los desacuerdos entre líderes de diferentes áreas no se abordan de manera frontal. Esto evita que se planteen discusiones difíciles pero necesarias sobre cómo las diferentes áreas deben alinearse para lograr objetivos comunes.

Ejemplo práctico: Durante una jornada de planeamiento, el área comercial propone una estrategia que implica una mayor presión sobre el área operativa. En lugar de abrir una discusión sobre los posibles riesgos y retos que esto generaría, la conversación se evade. Como resultado, el plan se aprueba sin considerar las implicancias reales o considerando concesiones para ambas áreas que son irreales de realizas, lo que lleva a problemas de ejecución en el futuro.

4. Falta de un sentido compartido de valor agregado

Finalmente, un gran problema que he observado es la ausencia de una visión compartida del valor agregado que ofrecemos. Cada área puede tener una interpretación distinta de lo que nos hace competitivos en el mercado, lo que lleva a esfuerzos descoordinados y, en última instancia, a una ejecución pobre de la estrategia.

Ejemplo práctico: El área comercial cree que el principal valor de la empresa está en su capacidad de ofrecer precios competitivos, mientras que operaciones considera que lo que realmente nos diferencia es la calidad del servicio. Sin una visión común, las decisiones estratégicas se fragmentan y no generan el impacto deseado.

Lo peor de todo: se reduce la estrategia a un evento de octubre o noviembre

Quizás el mayor problema es que muchas organizaciones ven la estrategia como algo que se discute una vez al año, durante las tradicionales jornadas de planeamiento en octubre o noviembre. Pero la realidad es que la estrategia no es un evento, es un proceso continuo. No podemos pretender trazar el rumbo de todo un año en un par de reuniones, esperando que ese plan se mantenga vigente y relevante sin ajustes a lo largo del tiempo.

El peligro de la planificación vacía

Cuando la planificación se convierte en el centro de todo, la estrategia desaparece. Nos quedamos con documentos bonitos pero vacíos, llenos de metas y KPIs que rara vez se cumplen porque no están respaldados por un pensamiento estratégico sólido. Y cuando no hay estrategia, lo que tenemos es una organización que se mueve por inercia, sin una dirección clara y sin la capacidad de adaptarse a los cambios.

El reto: pensamiento estratégico activo durante todo el año

Las organizaciones que realmente sobresalen no son aquellas que hacen una planificación perfecta, sino las que mantienen un pensamiento estratégico vivo durante todo el año. Estas empresas están dispuestas a:

• Cuestionar sus supuestos continuamente.
• Abrir espacios para debates críticos sobre su entorno interno y externo.
• Adaptar su estrategia de manera ágil a medida que el mercado cambia.
• Mantener una visión compartida de su valor agregado y cómo eso impacta en todas las áreas de la organización.

Conclusión: No confundamos planificación con estrategia

La planificación estratégica es necesaria, pero no debe ser un sustituto del verdadero pensamiento estratégico. La planificación sin un análisis profundo de nuestras suposiciones, sin un diálogo honesto entre líderes y sin la capacidad de adaptarse, se convierte en un ejercicio vacío que rara vez se implementa. Si realmente queremos generar impacto, es momento de dejar atrás el miedo a las discusiones incómodas y repensar nuestras suposiciones. La estrategia es un proceso vivo, y debe estar presente en el día a día, no solo en una actividad anual.