¿Dónde se origina la resistencia neurológica y psicológica del ser humano al cambio?

Y cómo el modelo Digital Change Management logra superar este obstáculo

La Era que estamos viviendo nos ubica en medio de procesos acelerados transformación digital; las organizaciones están introduciendo nuevas tecnologías y formas de trabajo para mejorar sus niveles de eficiencia y competitividad. 

Sin embargo, se están enfrentando a una resistencia significativa por parte de las personas, quienes, si bien no se oponen abiertamente, rara vez implementan los cambios con la rapidez y efectividad requeridas para generar los impactos esperados. 

Esta resistencia pasiva no solo ralentiza los procesos de innovación, sino que también puede sabotear proyectos que son clave para lograr la anhelada transformación de la empresa.

Como apasionados que somos de las neurociencias, nos dimos a la tarea de investigar en los últimos años, el origen de la resistencia al  cambio que, de forma natural, presentamos todos los seres humanos.

Y esta investigación, sumada a los últimos avances de las ciencias cognitivas y a nuestra experiencia de más de 30 años interviniendo colectivos humanos en Latam, dieron como resultado el modelo Digital Change Management.

Este modelo de gestión del cambio fue diseñado exclusivamente para la Era Digital y responde a los desafíos que plantea la resistencia neurológica y psicológica de los seres humanos ante los procesos de cambio, los cuales detallaremos a continuación.

Pero lo mejor viene al final, cuando te presento cómo nuestro modelo aborda y gestiona esa realidad, así que disponte a recorrer conmigo este apasionante tema, que, estoy segura, te dará muchas claridades y responderá varios interrogantes que quizás te has planteado.

Razones de nuestra resistencia natural al cambio

El cerebro humano está estructurado para buscar eficiencia y sobre todo, seguridad. Es natural entonces que cualquier cambio nos genere incertidumbre, lo que desencadena respuestas biológicas y psicológicas diseñadas especialmente para protegernos.

Vamos a explorar algunas razones de peso que explican lo anterior:

• Conservación de energía: La tendencia natural del cerebro es la de ahorrar energía por lo que se inclina a seguir patrones establecidos, así que aprender algo nuevo le exige un esfuerzo cognitivo importante. El córtex prefrontal, que se encarga de tomar decisiones y del comportamiento racional, consume más energía cuando intentamos aprender algo nuevo o implementar cambios en nuestra forma de pensar y actuar.

• El sistema de recompensa: la programación natural del cerebro se orienta a buscar la recompensa inmediata, así que cambiar hábitos e incorporar nuevas formas de trabajo implica reconfigurar el sistema de recompensa, que obviamente no nos va a ofrecer gratificaciones inmediatas, las que sí logramos con nuestras conductas previas, familiares para nosotros; esto refuerza entonces la inercia hacia la práctica de lo conocido.

• El miedo a lo desconocido: nuestros sistemas de supervivencia y de gestión emocional reaccionan ante el cambio, viéndolo como una amenaza potencial, desencadenando emociones como el miedo, que a su vez activa la amígdala con manifestaciones como ansiedad, estrés o incluso resistencia pasiva ante el cambio.

• El sesgo de confirmación y las creencias limitantes: El cerebro tiende a buscar información que confirme las creencias preexistentes, lo que se conoce como sesgo de confirmación. Esto hace que las personas mantengan creencias limitantes porque cambiar estas creencias requiere un reajuste incómodo de cómo perciben el mundo y a sí mismas. El córtex cingulado anterior juega un rol importante en identificar errores o incongruencias, pero enfrentarse a ellas genera malestar.

• Neuroplasticidad y resistencia al cambio: Aunque el cerebro tiene la capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, la neuroplasticidad es más activa durante la infancia y la adolescencia. En la edad adulta, aunque el cerebro sigue siendo capaz de adaptarse, los circuitos neuronales ya están establecidos, y formar nuevas conexiones neuronales requiere más tiempo y repetición.

Todo lo anterior está respaldado en varios estudios y quiero resaltar dos, por su relevancia para nuestro modelo de gestión del cambio:

Daniel Kahneman, psicólogo israelí-estadounidense en su libro Thinking, Fast and Slow, explora cómo el "Sistema 1" de pensamiento rápido y automático y el "Sistema 2" de pensamiento lento y deliberado, juegan roles cruciales en la resistencia al cambio. 

Las personas tienden a depender más del Sistema 1, que prioriza la eficiencia sobre la adaptación, es rápido intuitivo y opera sin esfuerzo consciente porque está soportado por los viejos hábitos.

Usa atajos mentales para tomar decisiones rápidas, lo que es válido para situaciones cotidianas de bajo riesgo, pero es peligroso porque conduce a errores debido a sesgos, entre los cuales el más importante es el sesgo de confirmación, que tal como vimos antes, busca siempre validar nuestras creencias existentes

Cuando las personas dependen del Sistema 1, tienden a rechazar el cambio porque este sistema favorece lo conocido y habitual. 

Los cambios implican romper con patrones automáticos, lo que puede provocar estrés y resistencia. 

En la Era Digital, donde se requiere constante adaptación, el Sistema 1 se convierte en un gran obstáculo al mantener a las personas en sus zonas de confort donde no necesitan esfuerzo mental adicional, lo que les resulta altamente conveniente.

El sistema 2 por su parte, es consciente, más lento y requiere esfuerzo cognitivo; se utiliza para resolver problemas complejos, tomar decisiones de manera racional y analizar nuevos escenarios.

Es ideal para gestionar cambios, ya que puede revaluar patrones antiguos y crear nuevas soluciones. Sin embargo, es más exigente en términos de energía y tiempo, lo que hace que las personas tiendan a evitar usarlo, prefiriendo las soluciones rápidas del Sistema 1.

Implementar cambios requiere activar el Sistema 2, porque implica análisis crítico, toma de decisiones y la formación de nuevos hábitos. 

Sin embargo, dado que el Sistema 2 consume más energía mental, las personas tienden a posponer cambios, prefiriendo soluciones más inmediatas y automáticas. 

Ahora bien, Carol Dweck, psicóloga conocida por su teoría de las "mentalidades", identifica dos formas principales en las que las personas ven su capacidad para aprender y cambiar: la mentalidad fija y la de crecimiento.

Dweck  expone cómo nuestras creencias sobre la capacidad de cambiar pueden limitar nuestra disposición a hacer esfuerzos para adaptarnos.

Las personas con mentalidad fija creen que sus habilidades y talentos son innatos e inmutables, evitan desafíos y situaciones en las que puedan parecer inadecuados o incapaces.

Esta mentalidad es una de las mayores barreras al cambio, ya que los individuos se sienten incapaces de mejorar o adaptarse, y tienden a resistirse a las nuevas formas de trabajar o a las innovaciones que requieren esfuerzo cognitivo adicional.

En el contexto de la transformación digital, una mentalidad fija impide que las personas acepten el aprendizaje de nuevas tecnologías o metodologías. 

Pueden ver cualquier fracaso inicial como una señal de que "no están hechos para eso", lo que aumenta la resistencia y disminuye su capacidad de adaptación.

La Mentalidad de crecimiento la poseen quienes están convencidos de que pueden desarrollar nuevas habilidades a través del esfuerzo, la perseverancia y el aprendizaje.

Siempre ven oportunidades para aprender, así sea en situaciones adversas y están dispuestas a asumir desafíos, incluso cuando son difíciles o incómodos.

La mentalidad de crecimiento es crucial para la adaptación en la Era Digital. Las personas que creen en su capacidad para aprender y mejorar son más receptivas a nuevas herramientas, ideas y formas de trabajo. 

Las empresas que fomentan esta mentalidad, a través de formación continua y apoyo, pueden reducir significativamente la resistencia al cambio.

Cómo aborda el Digital Change Management estos desafíos

Les presento a continuación algunos de los aspectos más significativos que caracterizan nuestro modelo para minimizar los riesgos al enfrentar iniciativas de cambio en este contexto de la Era Digital: 

1. Implementación de frameworks de Transformación Humana 4.0 simples, ágiles y de alto impacto en los resultados, que si bien exigen un esfuerzo de las personas, no poseen la complejidad de las metodologías creadas en la Era Industrial.

2. Desarrollo de la mentalidad digital, que incluye: mentalidad ágil, mentalidad exponencial y mentalidad de crecimiento, con el empleo de herramientas que preparan a las personas para cualquier tipo de cambio, desarrollan su potencial y promueven la innovación, el trabajo colaborativo y la apertura mental para desarrollar las nuevas habilidades digitales que necesita la organización.

3. Abordaje con alto impacto emocional para acelerar la transformación del ser, pues los procesos de la Era Industrial que lamentablemente aún se aplican, son completamente racionales apelando a un sentido de urgencia o a razones de ganancia, que hoy no conectan con un ser humano que enfrenta desafíos importantes de naturaleza emocional.

4. Sistemas flexibles que permiten integrar solo los componentes clave para lograr los resultados, lo que reduce el esfuerzo cognitivo y logra victorias tempranas, las cuales generan nuevas evidencias y estas a su vez, permiten reformular creencias limitantes modificándolas por creencias habilitadoras.

Conclusión

En este momento ha de ser claro para el lector que la resistencia al cambio en las personas obedece a un fenómeno tanto biológico como psicológico y es completamente natural que presenten resistencias tanto cognitivas como emocionales, como mecanismo de protección ante escenarios desconocidos y por ende, “amenazantes”.

El Digital Change Management promueve, con la ayuda del abordaje emocional y los últimos desarrollos de las ciencias cognitivas, la transformación acelerada de un individuo, de un modo de pensamiento rápido y mentalidad fija, a uno deliberado con pensamiento crítico y con la mentalidad de crecimiento que se requiere para alcanzar procesos de cambio efectivos.

Este modelo logra activar el sistema 2 sin abrumar a las personas, a la vez que van desarrollando su mentalidad de crecimiento, lo que les permite percibir los cambios como oportunidades y no como amenazas.

Obviamente, lo anterior contempla un nuevo diseño del contexto organizacional, pues no podemos dejar al margen la intervención en la cultura y en los rasgos digitales que deben incorporarse en su ADN.

El ADN Digital impulsa de manera natural los procesos de transformación que viven las personas y garantiza la sostenibilidad de los cambios.

Finalmente, les dejo un par de  testimonios de  algunos  de nuestros clientes, que hablan del poder del Modelo Digital Change Management.

Testimonio 1

“Como gerente general, permítanme por favor reiterarles que este ha sido uno de los mejores procesos en los que he tenido la oportunidad de participar.  Mis expectativas al inicio, estaban orientadas a que este no fuera un "curso" más de esos que fácilmente podrían obtenerse en YouTube; sólo bastó estar presente en una sesión, para darme cuenta que habíamos acertado "gracias a Dios" en lo que precisamente teníamos como objetivo.

Permítanme manifestarles con anticipación, mi infinita gratitud por tan EXCELENTE Y EXITOSO servicio prestado.  Sin lugar a dudas, seguiremos en contacto para que me ayuden a seguir transformando mentalidades y aportando en el desarrollo profesional de mis compañeros.

Un fuerte abrazo,

José Julián Hurtado Q.

Gerente General Susuerte”

Testimonio 2

"En SUMMA fue importante la implementación de esta metodología ágil con PWG durante el año 2018 para el desarrollo del liderazgo, porque nos permitió en un tiempo récord de 8 meses, identificar una historia de usuario con el tipo de liderazgo que queríamos desarrollar en la organización y poder materializar ritos con los equipos de trabajo para poderlo mantener en el largo plazo.

Este proceso nos trajo medición de cómo estábamos antes y después en los sprints y esto facilitó mucho la implementación.

Importante tener en cuenta que esto moviliza la cultura y mueve el statu quo de las personas, por eso fue muy importante para SUMMA implementarlo a través de este modelo y hemos logrado mantener esta inercia del estilo Agile para la toma de decisiones y la implementación de prototipos y pilotos.

Cabe anotar que lo estamos utilizando hoy en día como parte de la cultura que tenemos en la compañía.

Samira Losada

Gerente de Gestión Humana

SUMMA- Servicios Integrales SAS"

Me encantará leerte en los comentarios y espera muy pronto una invitación a una masterclass poderosa en la que trataremos algunos de estos temas con mayor profundidad.

Un abrazo,

Ruth Yamile Jaramillo L.

Directora 

Digital Change Academy