El éxito de saber quién soy

Esta es la historia de Dan, de cómo buscó acompañamiento en su desafío y entendió el cambio que necesitaba hacer para recomponer el curso de un negocio que debía gestionar mejor antes de que le costara caro en lo personal.

Era la primera vez que Dan era gerente general de una compañía; de su negocio; de su gente. Con poco más de 30 años, como ingeniero industrial con un MBA, creyó tener buenas chances de lograr éxito en el Perú; era un contexto no tan adverso como su Venezuela natal, aunque desconocido. Un grupo de inversores venezolanos con los que ya había trabajado vieron en él la misma posibilidad: cerraron un acuerdo para desarrollar el negocio desde cero, y Dan emigró con su mujer y sus dos hijos.

Pensó que le resultaría fácil, ya que siempre se supo muy sociable y amiguero, se preocupaba por complacer a todos. También era algo conservador, no muy deconstruido; tal vez tenía pendiente prestar más atención a su mujer, a sus proyectos, a sus ideas. Cuando asumió la gerencia general de la empresa lo hizo old school: desde su oficina, leyendo el diario; le faltaba escuchar, no tenía cercanía con reportes, clientes, ni proveedores. 

Cuando asumió la gerencia general de la empresa lo hizo old school: desde su oficina, leyendo el diario;

 El mercado de la industria plástica era un negocio de un margen del 3%, aproximadamente. Absorber los costos fijos de una estructura con 50 personas resultaba un aspecto crítico de sus finanzas. La facturación de la empresa rondaba los dos millones de dólares anuales. Vender… vendía; y todos cobraban su sueldo a fin de mes, incluido Dan, cuyo cheque era de unos siete mil dólares.

Pero el balance mostraba un rojo de U$S300.000 por cuarto ejercicio consecutivo. En la empresa que dirigía había un objetivo de venta, pero no de rentabilidad de las ventas. Debía facturar el doble para tener un negocio viable. El directorio pensó cerrar la operación… 

En la empresa que dirigía había un objetivo de venta, pero no de rentabilidad de las ventas.

Las malas decisiones de Dan iban mucho más allá: estaba excedido de peso (“gordo” fue su palabra) por pasar demasiado tiempo en la oficina y llevar una vida sedentaria. ¿Cómo le diría a su mujer que deberían regresar a Venezuela? ¿Cómo les explicaría a sus dos hijitos que no verían más a sus amigos? Nunca se había sentido tan vulnerable.

Al planificar el desembarco en el Perú, el directorio y él plantearon una estrategia sin suficiente conocimiento de mercado de un país ajeno; supusieron que lo que funcionaba en Venezuela debía funcionar en el Perú. Desde su oficina Dan espió a sus empleados, a la planta… se miró al espejo, entendió el coraje que necesitaría para destrabar la situación, y encontró el problema… y la solución. “Necesito asesoría externa” le respondió al hombre que tenía en frente, mientras ambos asentían con la cabeza.

Dan se contactó conmigo porque su negocio daba pérdida y solicitó mi acompañamiento. Él debía darla vuelta; yo sería el catalizador de ese proceso. 

Dan se contactó conmigo porque su negocio daba pérdida y solicitó mi acompañamiento. 

–Si tuvieras que contratar un gerente general para resolver la crisis de esta empresa ¿te contratarías? –le consulté.

Así empezamos a analizar su situación.

–¿Y qué le pedirías a ese gerente general para que la empresa deje de perder esos U$S300.000 si fueran tuyos?

–Que despida al gerente comercial y contrate uno idóneo –me respondió con convicción.

–¿Estás dispuesto tú a hacer eso? ¿De quién es la decisión de que siga ese gerente comercial?

–Es mía; lo que pasa es que en el Perú…

Continuamos nuestro trabajo, profundizando en la toma de sus decisiones y construyendo un espacio de intimidad para el intercambio de ideas; teniendo las conversaciones incómodas que eran necesarias. Su apretura resultó una gran capacidad de él.

–Si te siguiera una cámara 24 horas, ¿qué verías mañana en ese video?

–Que en casa tengo el mismo problema: mi mujer quiere trabajar pero yo soy el responsable de proveer; así fue siempre en mi familia…

–¿Por qué quieres repetir paradigmas que no son tú?

Alzó la vista y no respondió; vi cómo se le transformó el rostro; continuamos conversando.

¿Por qué quieres repetir paradigmas que no son tú? 

Con los encuentros, empezó a escuchar más, pudo tomar autoconciencia. Tenía un fuerte deseo de estar mejor. Y estar mejor conlleva tiempo, dedicación.

Dan se atendió más a sí mismo. Arrancó una dieta y la siguió; se reencontró con sus deportes. Comenzó terapia. Volvió a escucharse. Este ejercicio tan sencillo le permitió escuchar luego a otros y entender que, si él estaba mejor, los demás también mejoraban.

Dan se lanzó a preguntar más que a dar órdenes, empezó a caminar la calle. Siempre fue inteligente; solo le faltaba salir a buscar. Escuchó mucho y entendió el mercado. Retomó el diálogo fluido con su principal socia: su mujer; y generaron nuevos acuerdos: el pasaría más tiempo en casa, con sus hijos, y ella buscaría un buen trabajo.

Y tomó decisiones: contrató mejor; algunos grandes clientes no eran buenos pagadores y cesó relaciones comerciales; salió él a vender. Y con esto aumentaron las ventas, la empresa mejoró su rentabilidad. Logró una mayor operación con menos problemas. Dan ganó autonomía, como persona, esposo, padre y líder. Los resultados del trabajo que encaramos tuvieron impacto en él, en sus relaciones personales y en la empresa. 

Tomar conciencia de quiénes somos es el primer paso para alcanzar nuestro éxito. 

Tomar conciencia de quiénes somos es el primer paso para alcanzar nuestro éxito. Para ser buen líder, primero debemos ser buenos humanos; eso derivará en tomar mejores decisiones. Como Dan, debemos trabajar sobre el ser: quién soy y quién quiero ser, quién estoy siendo hoy.