El camino para convertirse en una empresa unicornio

¿Si Chile es uno de los principales ecosistemas de innovación y emprendimiento de Latinoamérica, por qué sólo registra una empresa unicornio -Crystal Lagoons- en las clásicas listas de CBInsights y Techcrunch?

¿Tiene algún beneficio para nuestro ecosistema tener este tipo de empresas y por qué?

¿Cuáles son los factores ecosistémicos que propician la creación de una mayor cantidad de unicornios?

y finalmente, ¿Cuál es el camino que recorre una empresa que se transforma en unicornio?

Son algunas de las preguntas que pretende abordar este artículo ofreciendo algunas fuentes de referencia que pueden servir no tan sólo para las empresas que aspiran a convertirse en una, sino que para cualquier start-up que desea crecer de manera acelerada. Es cómo el análisis de un usuario extremo, seguro que aparecen algunas características de manera acentuada que en casos menos dramáticos pasarían desapercibidos.

Con esto no quiero abogar para que todas las empresas tengan como máxima aspiración crecer a toda costa. Ya conocemos los problemas de las empresas que tienen la presión de crecer a cualquier costo: Facebook y su injerencia en elecciones presidenciales y los problemas culturales de Uber (ver artículo New York Times), o la tensión que hay entre crecimiento sin límite y sustentabilidad. Sin embargo, es indudable el impacto en innovación que generan muchas de estas empresas, creando mercados que hasta hace 5 ó 10 años ni existían. ¿Cómo serían nuestras vidas sin Uber o Airbnb o Skype o SurveyMonkey por nombrar algunas de las más conocidas?

Una empresa unicornio es una empresa de propiedad privada que tiene una valorización de más de 1.000 millones de dólares en un plazo menor a 15 años desde su creación.

China y Estados Unidos, el mayor productor de unicornios

China lidera el ranking en número de unicornios con más de 130 empresas donde destaca Alipay o Ant Financial Services, una empresa del grupo Alibaba.com valorizada en US$150 mil millones (Abril 2018). Le sigue Estados Unidos con 85 unicornios donde destacan en los primeros lugares Uber, Airbnb y Wework. Mucho más atrás le sigue India con 20 unicornios y luego Corea del Sur y el Reino Unido cada uno con 7. Chile de acuerdo a las listas más reconocidas como Techcrunch y CBInsights tiene sólo un unicornio: Crystal Lagoons que además tiene la gracia que es de los pocos que no es digital. Los medios chilenos indican la existencia de un segundo unicornio que no aparece en estos registros: CDF que fue adquirido en US$2.000 millones.

¿Y los unicornios en Latinoamérica?

De acuerdo al informe Tecnolatinas 2017, Latinoamérica tenía 9 unicornios en el 2017, 4 de Argentina (Despegar, Mercado Libre, Globant y OLX), 2 de Brasil (B2W y Totvs), 2 de México (Kio Networks y Softek) y uno de Chile (Crystal Lagoons). A esta lista se unen en el 2018 el primer unicornio de Colombia: Rappi y más unicornios de Brasil: Nubank, 99, PagSeguro y varios más (ver LAVCA 2018). Argentina a pesar de sus condiciones económicas se espera que más pasen el umbral de los mil millones de dólares en valorización: Etermax y Taringa. En Chile estamos bastante más atrás con candidatos como Archdaily, U-planner y comparaonline en la competencia de convertirse en unicornios (Disclaimer: Cornershop fue adquirida por Walmart a una valorización de 225 millones de dólares, una vez adquirida deja de estar en la carrera para convertirse en unicornio).

¿Por qué Chile tiene menos casos de empresas unicornios?

Algunas de las principales razones las resumo a continuación: 1) Chile no tiene un mercado interno que sea capaz de generar el punto de partida de una empresa de este nivel de potencial de crecimiento, 2) No tenemos una oferta de inversión que pueda ponerle el combustible necesario a una empresa para que pueda despegar así de rápido, 3) Los emprendedores chilenos todavía no tienen la actitud ni la resiliencia para diseñar y liderar una empresa de este nivel de ambición, 4) No contamos con el conocimiento emprendedor dentro de nuestro ecosistema con el nivel de sofisticación necesario para jugar en las grandes ligas, y 5) Los emprendedores no están insertos en redes de transferencia de conocimiento y tecnología (es decir, hubs de innovación) donde tienen acceso al conocimiento tecnológico de última generación para desarrollar emprendimientos disruptivos de alto potencial.

A mi me gustaría agregar a esta lista la falta agilidad de nuestras start-ups. Mi opinión es que nuestras start-ups todavía no operan a velocidades acordes a la era digital. Nicole Forsgren en su libro Accelerate compara a las empresas de alto desempeño digital con las de bajo desempeño digital en varias industrias y tamaño de empresas, y encontró que las empresas de alto desempeño son 440 más rápidas que las de menor desempeño en implementar cambios (commit to deploy time), mientras las primeras se demoran horas, las otras se demoran meses. Lo más dramático fue que las de ultra desempeño estilo Google son 2.000 veces más rápidas. ¿Cómo se puede competir con ese nivel de agilidad?

OK, no hay...y qué?

Yo soy una de las personas que más critica la obsesión por la unicornería que tenemos en Chile, el complejo que tenemos de tratar de parecernos a Silicon Valley, de hecho de manera personal preferiría armar una start-up cucaracha para puro llevar la contraria. Sin embargo, hay que reconocer la importancia de contar con un ecosistema frondoso de distintas especies interactuando: desde cucarachas, tortugas, pony, centauro hasta los famosos unicornios; y es que si las empresas pequeñas de menor crecimiento generan empleo, en el otro extremo las que generan nuevos mercados, disrupción e innovación de alto impacto son las otras. Las necesitamos en su justa medida porque dinamizan nuestra economía de una manera que quizás ninguna política pública pueda hacer de manera tan rápida.

Imaginemos lo que podría hacer para la banca tradicional contar con la emergencia de una fintech de alta disrupción que como Cornershop se lleve el 50% del negocio digital en unos pocos años, ahí si que aceleraríamos la transformación digital en el sector.

Otro beneficio de la existencia de unicornios es que generalmente tienen modelos de negocios "plataforma" que pueden generar un ecosistema de negocios adyacentes para otros emprendedores. El desafío es regularlas cuando pasan a ser tan grandes como las economías locales (ver Amazon y la ley BEZOS) y comienzan a tragar todo a su alrededor.

Finalmente, para contestar las dos últimas preguntas sobre qué factores ecosistémicos nos faltan para generar más de éstas (al nivel de Argentina por ej) y cuál es el camino que recorre una empresa unicornio, me basaré en mi interpretración de las entrevistas que realizó Smarana Mitra a 16 fundadores de unicornios en Estados Unidos, India y Latinoamérica editados en su libro: "Billion Dollar Unicorn: Entrepreneur Journeys". Las voy a contestar juntas porque como descubrí leyendo estas historias, los ecosistemas son claves para entender el camino de un unicornio.

¿Cuál es el camino de una empresa unicornio?

Las historias de estas empresas, la gran mayoría digitales, comienzan con un nerd bien nerd. Generalmente un doctor en inteligencia artificial o un ingeniero de software que trabajó en una empresa start-up de última tecnología o alguien que desde los 15 años está aprendiendo código y que le apasiona la tecnología. Si son personas que vienen del área de negocios (muy pocos, Mercado Libre es un ejemplo) se asocian con algún techie pero a lo largo del tiempo ellos mismos se vuelven igual de techies. Acá hay una diferencia importante porque como ya escribí hace tiempo, en Chile nos gustan los "Marketing-preneurs".

Otro factor importante es que tienen algún tipo de exposición previa ya sea a la industria o la tecnología y en base a eso pueden determinar necesidades insatisfechas, no son personas sin ningún tipo de experiencia. Un caso interesante es el de Tableau cuyos socios se conocieron en un emprendimiento previo que luego vendieron y con la plata de su exit financiaron los primeros años de la empresa sin necesidad de capital de riesgo. Como estaban asociados a la Universidad de Stanford y conocían muy bien el problema que estaban resolviendo, decidieron licenciar la tecnología del Polaris Project de la Universidad de Stanford, empaquetaron rápidamente la tecnología y armaron las primeras versiones.

Como era bien técnico en un principio ("facilitamos que la data desestructurada en base de datos pueda ser analizada y visualizada") les costó convencer a sus primeros clientes pero luego de dos años y 200 clientes que validaron su propuesta, consiguieron un primer gran contrato y levantaron su primera ronda de inversión por US$5 millones para comenzar a crecer de manera acelerada. Pasaron de vender 800.000 USD en el 2004 a US$230 millones en el 2013 cuando fueron valorizados en US$2.000 millones antes de su IPO. Acá hay otra diferencia importante, para conseguir este nivel de escala (200 empresas de validación por ejemplo), las start-ups chilenas tienen que recurrir al mercado latinoamericano o global.

Lo siguiente que sorprende en estas historias es el nivel de inversión que reciben estas empresas, varias rondas que en algunos casos pueden llegar a sumar un total de US$250 millones o más, antes de su IPO. Sin embargo, esto solo ocurre si se tiene una reputación sólida como emprendedor serial teniendo algún exit exitoso, o se cuenta con las credenciales de venir de Stanford o MIT o de trabajar en empresas como Palo Alto Networks, o se tiene buenas redes con inversionistas de capital de riesgo.

Se me viene a la mente la historia Lars Dalgaard de SuccessFactors que al ser holandés y aunque se hubiera graduado recién de Stanford University nadie quería financiarlo: ¿Quién eres tú y a quién le has ganado? Finalmente, David Strohm de Greylock accedió a darle US$1 millón para una prueba de concepto por cansancio: "Más vale que le saques provecho a esa inversión si quieres volver a verme". En el fondo, le puso una ficha para ver si valía la pena seguir conversando con él. Ese es el nivel de inversión que se maneja en ese ecosistema. En Chile, es muy difícil que alguien ponga una ficha solo por ver de US$1 millón para probar.

Ahí viene un siguiente aprendizaje para las start-ups chilenas, es necesario buscar financiamiento complementario fuera de Chile como lo hicieron Cornershop a través de redes como Endeavor. O buscar algún tipo de sello que te permita llegar a las redes de VC en Estados Unidos (Ej: Fintual en Ycombinator). O conseguir financiamiento de empresas de tecnología chinas como Didi que tiene su propio de inversión.

La otra opción es buscar un modelo de negocios similar a Zoho, eClinicalWorks o Veeam, estos emprendedores de origen indio, que crecieron sin tener ningún tipo de capital de inversión externo, solo su propio capital inicial (en un caso de un exit anterior) y la re-inversión de utilidades. En el caso de Zoho, lo hizo gracias a la ventaja en costos de tener programadores 6 veces más baratos en la India que en Estados Unidos, capaces de desarrollar un CRM igual de bueno o mejor que Salesforce y otros. Sin embargo, su fórmula secreta no es tan sólo costos, uno de los fundadores es PhD en electrical engineering de la Universidad de Princeton (el factor "nerd" antes mencionado), que además tiene la experiencia de trabajar en empresas de tecnología en Estados Unidos y las redes para comercializar su solución en ese mismo mercado.

Solo para terminar, las tres cosas que más me sorprendieron de estas entrevistas, que a todo esto fueron realizadas no cuando ya eran exitosos, sino a mitad de camino cuando iban creciendo pero aún había mucha incertidumbre respecto de si iban a escalar a ese nivel, son estos factores personales: 1) Disciplina para llevar métricas y ejecutar en base a decisiones basadas en data. El que más me sorprende es Laars Dalgaard que hasta inventa ratios para controlar hasta el más mínimo detalle del Go-to-Market, el proceso de venta completamente modelado y fine-tunned para crecer, 2) La velocidad de ejecución o agilidad que mencioné antes, y 3) Una visión muy clara y argumentada de dónde creían que iba el mercado, así como una estimación bien acertada de su TAM (Total Addressable Market) incluso que se contradecía an algunos casos con cifras oficiales, pero que estaba fuertemente fundamentada en información propietaria.

Respecto de estos últimos tres puntos, no veo que exista ningún obstáculo para que las start-ups chilenas desarrollen ese mismo nivel de disciplina, agilidad y visión de mercado. Lo que sí necesitamos es una estrategia para llegar a las redes de contacto donde está la inversión de riesgo a nivel global, no solo Chile. Insertarse de algún modo en las redes de conversación donde se están discutiendo las principales tendencias, ya sea tecnológicas y de mercado, como por ejemplo Singularity University. Incentivar la partipación de más expertos tecnológicos como fundadores de start-ups y acceder a la experiencia de trabajar en empresas internacionales de alta tecnología para entender los estándares en que se juega en las ligas mayores.