El desempeño
Para pensar en términos de desempeño, conviene facilitar la toma de conciencia del impacto que el factor humano tiene en los resultados, en el rendimiento de las personas y en el clima de trabajo dentro de una empresa u organización. Es lo que llamamos responsabilidad. La rentabilidad (en términos económicos y sociales) es siempre función de la responsabilidad con que se acometen los proyectos y los resultados que producen los mismos.
Conviene conocer los puntos fundamentales del comportamiento humano y las formas de actuar y de reaccionar de las personas ante las diferentes incidencias que se presentan en el trabajo diario. Los adultos lo son porque asumen la responsabilidad sobre las consecuencias de sus actos.
Conviene entrenar a los directivos en las técnicas concretas que traducen a la realidad la gestión de recursos humanos: la ilusión, (la motivación), la integración de los equipos y la dirección de personas. Como los directivos son adultos, asumo que son responsables de lo que hacen con las personas que dirigen.
Conviene tener presentes las capacidades relacionadas con el emprendizaje (híbrido del emprendimiento y el aprendizaje). La responsabilidad requiere proactividad. Al trabajo se va a hacer cosas y a resolver problemas. Si no consideramos la responsabilidad sobre el comportamiento, no estamos hablando de desempeño, sino de horas en el lugar de trabajo.
El impacto
El desempeño se mide por el impacto del trabajo. O sea, que el desempeño se percibe; no se trata de una intención ni de una suma de capacidades orientables. El desempeño deja huella.
Ocurre que lo que “se ve”, lo que “impacta” no depende sólo de las competencias de los individuos. Conviene tener presentes algunos aprioris:
- Orientación: Cuando están trabajando, las personas se preguntan para qué sirve lo que se les pide, hasta qué punto se van a adaptar y cómo lo van a medir y valorar sus jefes. Las personas necesitan respuestas para poder trabajar bien.
- Generación de confianza: Las personas desean saber con quiénes van a trabajar y cuáles son las expectativas generales y las actividades que se van a desarrollar. Compartir genera confianza y ayuda a trabajar mejor.
- Aclaración de los objetivos y las funciones: El trabajo más concreto comienza por aclarar los objetivos del equipo y de los individuos, así como la función de cada uno de sus miembros. Surgen términos y definiciones. ¿Cuáles son las prioridades?
- Compromiso: En algún momento se deben clarificar las decisiones sobre como administrar los recursos, el tiempo y el personal, y cuáles son los obstáculos que existen para conseguir buenos resultados. Y no es cosa de medios, sino de coherencia con los valores que se han publicado en la web.
- Renovación: El equipo es dinámico. Las personas se cansan, los miembros cambian. La gente se pregunta “¿por qué continuar?”. En algún momento hay que cosechar lo aprendido y prepararse para un nuevo ciclo de acción.
Cuestión que se suscita: el desempeño de las personas no depende sólo de ellas, es más, el “cómo hacen las cosas” tiene mucho que ver con cómo se les orienta, la confianza que se les genera, lo claras que tengan sus funciones, el compromiso que se perciba con los valores de la organización y la posibilidad de desarrollo personal y profesional.
El reflejo del desempeño
Pocos directivos (incluso de recursos humanos) son capaces de enumerar los puestos de trabajo clave de sus respectivas organizaciones. Quizás puedan incluir a unos cuántos en su lista, pero en muy raras ocasiones llevan a cabo estudios para determinar cuáles son los puestos clave dentro de su organización, los que aumentan los ingresos, incrementan la cuota de mercado, mejoran la satisfacción del cliente, reducen los gastos de explotación y determinan los niveles de rentabilidad (en términos económicos y sociales) de la organización.
Con muy pocas excepciones, el “desempeño” esperado en los profesionales está alineado con dar respuesta a los interrogantes siguientes:
- ¿Qué es lo que se desea que los empleados y mandos de una categoría clave de trabajo sepan y sean capaces de hacer?
- ¿Qué medidas se tomarán para reforzar los aprendizajes en el día a día?
- ¿Cuáles son las ayudas necesarias para alcanzar un rendimiento óptimo en cada puesto de trabajo?
- ¿Cuáles son las barreras al rendimiento? Por ejemplo, los sistemas de gestión, los programas de incentivos y reconocimientos, o quizá que se hayan utilizado métodos deficientes de contratación.
En la mayoría de las organizaciones, el desconocimiento de las respuestas a interrogantes como estos es causa importante de la falta de eficiencia en el mercado. El desempeño, entendido como un a priori, no vale: es siempre un a posteriori… cuya medida cierta depende de la percepción que tienen los clientes acerca de las cosas.
No somos nosotros; son los otros.