¿El equipo interdisciplinario realmente es posible?

Trabajo en equipo en salud: ¿El equipo interdisciplinario realmente es posible?

 Sobre el trabajo en equipo, la Declaración de Alma Ata- 1978  dice:

“Existen serios problemas concernientes al personal de salud y el trabajo en equipo en la mayoría de los países, esto es debido a que este personal es formado en un medio hospitalario, orientado hacia las tareas curativas”

Al parecer ya desde el año 78’ se sabe que es especialmente difícil trabajar en equipo en el área de la salud. Existen factores inherentes al área que hacen que esto sea así, uno de ellos es la pluridisciplina, es decir, la cantidad de profesiones distintas que integran un equipo en salud. Podemos nombrar las siguientes: Médico (con todas sus especialidades), enfermeros, kinesiólogos (respiratorios y motores), bioquímicos, fonoaudiólogos, psicólogos, terapistas ocupacionales, y seguramente me falten muchos más... Imaginen cada especialista formado en una universidad distinta, viendo el mundo de manera distinta (inclusive dentro de la misma profesión), imaginen también lo compleja que puede ser la comunicación en estos grupos.

La formación que estos profesionales han recibido no es homóloga. El modo de pensar, analizar un problema y diseñar una estrategia de intervención es diferente entre ellos, fuertemente es diferente entre los profesionales formados en ciencias sociales y en ciencias médicas. Se habla de interdisciplina con mucha ligereza, se habla de interdisciplina allí donde no se ve el “inter” para nada. La integración debe realizarse no sólo a nivel de las disciplinas sino de los miembros del equipo, porque el saber no basta para poder hacer. La interdisciplina tiene que ver con aperturas conceptuales y perceptuales relacionadas con vínculos y emociones más que con voluntades. Se juegan no sólo identidades profesionales sino también personales.

Pensándolo así entendemos un poco más cómo no va a ser especialmente difícil formar un equipo de trabajo en el área de la salud.

Intentaré a continuación exponer conceptos para entender todo los que abarca al trabajo en equipo.

 Constituir un equipo de salud requiere trabajar pensando en esas posibles diferencias y siendo parte del mismo, transformar las prácticas habituales y valorar los distintos saberes, los distintos modos de hacer y las diversas percepciones del proceso de salud-enfermedad- atención. Cuando se habla del trabajo en equipo, se habla de muchas cosas a la vez. Hay quien cree que con la presencia de un conjunto de personas ya se constituye un equipo. Sin embargo, se trata de conceptos diferentes. Se parte del supuesto de que los equipos se conforman en el marco de la tarea compartida entre diversas personas o roles dentro de una organización. La idea misma del equipo antecede a la de sus miembros, estos son designados después que se examinan sus competencias y habilidades. Del equipo se espera el desempeño de funciones imposibles para individuos aislados y una eficiencia superior a la ejecución individualizada.

La estructuración por equipo se fundamenta en el reconocimiento de potencialidades individuales y colectivas, y en la adhesión del grupo, por la posibilidad real del uso de las habilidades individuales, donde prima la inteligencia emocional. Se consideran las habilidades, los talentos y los intereses individuales en la misma distribución del trabajo.

La esencia del equipo es la búsqueda conjunta y compartida de resultados. Estos resultados son el producto de la tarea y del desempeño de funciones que superan el trabajo individual. Los equipos están conformados por un conjunto de personas con determinados conocimientos y habilidades, que se comprometen con un propósito común, fijan sus resultados esperados y acuerdan una estrategia para alcanzarlos, asumiendo la responsabilidad de su logro entre todos. En un equipo la interacción es esencialmente cara a cara y las actividades conjuntas deben poder realizarse periódicamente. El equipo se mueve hacia sus objetivos mediante la reflexión sobre los problemas a resolver y la definición conjunta de estrategias a desarrollar.

El trabajo en equipo se basa en:

·        Complementariedad

·        Coordinación

·        Comunicación

·        Confianza

·        Compromiso

Dinámica de un equipo de trabajo

Trabajar en equipo produce muchos beneficios, tanto en resultados para el Centro de Salud como en aprendizaje de nuevas habilidades para los integrantes. También tiene sus complicaciones, dado que no todas las personas son iguales e interpretan la realidad del mismo modo. Esto significa que para algunas personas trabajar en equipo crea tensiones extras, altos niveles de presión y exigencia, que pueden resultar estresantes.

Mientras el equipo se reúne alrededor de una tarea común, conforme se trabaja sobre una temática y con una técnica determinada, algo sucede en el interior del equipo. Ese algo, que podemos llamar fenómenos grupales, son el resultado de una serie de fuerzas, con magnitud y dirección variables, que entran en juego con la interacción de los participantes. Estos movimientos internos son acompañados por emociones y sentimientos que despiertan la resolución colectiva de la tarea, que algunas veces colaboran a potenciar su realización, y otras, la obstaculizan. Siempre que hay un equipo y una tarea para resolver en forma compartida, se presentan situaciones y emociones que van marcando el desarrollo de la misma y la evolución y modificación del vínculo entre los miembros.

El equipo como elemento de motivación

“Los equipos no son máquinas, la calidad requiere motivación”. Desde este punto de vista, la participación de todo el equipo en la definición en las metas también produce efectos en la motivación del equipo. Una afirmación de sentido común dice que “las personas más motivadas trabajan mejor que aquellas menos motivadas”. Efectivamente, la motivación de los integrantes para participar de un equipo de trabajo y comprometerse en la realización de una tarea en común es un aporte inigualable y muchas veces la clave para garantizar la realización de la misma y su calidad. Esta motivación nunca pasa desapercibida.

La motivación es producto de un conjunto de factores internos al individuo y otros externos. Sentirse parte de un objetivo compartido, conseguir su logro junto con otros, ser reconocido en sus aportes, pertenecer a un conjunto que desempeña una tarea que se considera valiosa, percibir que el desarrollo de la misma genera aprendizajes y habilidades y mejora la realidad del entorno, son todos factores que despiertan la motivación. A su vez, la motivación frente a la tarea, genera compromiso. Este es un motivo más para promover y estimular la construcción de equipos de trabajo en los centros de salud que incluyan a todos sus trabajadores.

Etapas del proceso de los equipos

Todos los equipos de trabajo tienen una historia, comienzan, se construyen se desarrollan, se modifican y a veces concluyen. Un modo de enfocar esta cuestión evolutiva es pensar que cada vez que se integran nuevos miembros, o que se definen nuevas tareas, cierto proceso de construcción recomienza, ya que lo que define a los equipos de trabajo es su estructura y dinámica en permanente cambio.

1- Etapa de creación o formación:

En la etapa de formación del equipo se produce, en el ámbito individual, una suerte de desorientación que se podría sintetizar en las preguntas: ¿Por qué estoy aquí?, ¿Quiénes son los otros? Y a la vez: ¿Cuáles son los objetivos?, ¿Cuáles son los métodos?, ¿Cuáles son los procedimientos?

En la etapa de formación se intenta fundamentalmente el desarrollo de la confianza, hacia cada integrante, como también autoconfianza. En esta fase más que el desarrollo de la tarea explícita está presente la búsqueda, el conocimiento, la confianza en los otros, en construir el tránsito del yo al nosotros. Aquí juegan dos fases, afiliación y posteriormente pertenencia. El integrante del equipo ya está afiliado. ¿Cómo lograr la pertenencia? ¿Cómo transitar del yo al nosotros? Para el establecimiento de la confianza el equipo trabaja (trabajándose), se prepara, cada integrante conoce y pone a prueba al otro, en la construcción de este vínculo, detecta sus fortalezas y debilidades, compara, fija prioridades y ligazones, desarrolla la comunicación, la cooperación y expresa los afectos. En esta etapa el nivel de comunicación que prima es el de las relaciones interpersonales. Se trata de la construcción de múltiples vínculos y del comienzo de una tarea.

2- Etapa de normalización:

En el momento de la normalización, la pregunta pasa de ser ¿Quién eres tú? a ser ¿Qué estamos haciendo?, ¿Cómo lo hacemos?, ¿Quién hace qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?

En esta etapa se definen o redefinen la visión del equipo, su misión, los objetivos, las funciones de cada integrante. Asimismo se definen los métodos y se va construyendo un estilo. La información comienza a fluir más libremente, más orientada a tomar decisiones sobre las normas. Se formaliza la tarea. La interacción de los integrantes del equipo se organiza, la organización da mayor cohesión. En la etapa de normalización se fortalece la valoración de los otros. Los integrantes se sienten parte del equipo y pueden advertir que con la normalización el equipo puede ganar productividad y lograr mejores resultados.

En esta etapa el equipo define su modalidad de gestión (conductor jerárquico o equipo autogestionado). El liderazgo se hace más compartido, plural y alternante. El sentido de la autoridad y de la responsabilidad compartida elimina, en gran parte, el sentido de unicidad del liderazgo el cual pasa a ser también emergente y eventual, conforme la naturaleza del trabajo. Por lo tanto, el liderazgo puede ser alternado y variable y, en algunos casos, basado hasta en la voluntad de los miembros. El hecho de ser pluralista no significa que no surjan líderes con reconocimiento amplio y permanente.

3- Etapa de fijación del desempeño y madurez del equipo:

La confianza en el otro se fortalece y se advierte la diferencia entre la producción individual y la del equipo. Es función de esta etapa analizar los problemas de la gestión e instalar mecanismos de ajuste de la planificación y de las funciones.

Los equipos mantienen estables ciertos criterios de coherencia sobre los valores que han establecido; la pertinencia está cargada de compromiso; mantienen una actitud positiva para afrontar los obstáculos que son siempre distintos y desafiantes. Funciones y roles se comienzan a articular en la práctica concreta del equipo, orientados a lograr y mejorar los resultados. En la tarea, el equipo se centra en la producción y la resolución de problemas, para alcanzar los objetivos y evaluar los resultados. Se establecen fuertes lazos de interdependencia cooperativa.

Durante esta fase los equipos pueden vivir situaciones "tormentosas" o de cuestionamiento de la "normalización". Buena parte de las chances de supervivencia y crecimiento tiene que ver con la forma que resuelven estos problemas sin disolverse, sin disgregarse, aprovechándolo como una nueva oportunidad para mejorar el desempeño.

 Conflicto en los equipos

Cuando describíamos los momentos por los que atraviesa un equipo en su construcción y desarrollo, mencionamos que la estructura y dinámica de un equipo se encuentra en permanente cambio. Este cambio permanente se expresa muchas veces en forma de conflicto. En este sentido el conflicto es inherente a cualquier estructura formada por personas en interacción. Lo ideal no es la ausencia de conflictos, sino la posibilidad de explicitarlos, manejarlos y resolverlos. Un conflicto puede convertirse en problema o en dilema de acuerdo a las posibilidades de reflexión y análisis del grupo humano involucrado en él. El conflicto se transforma en dilema cuando el enquistamiento asume un nivel tal que se hace imposible la interacción entre las partes involucradas y adquiere el aspecto de “irreconciliable”. En cambio el conflicto se transforma en problema cuando la disyunción puede ser considerada o pensada racionalmente y encaminarse en alguna dirección.

Las relaciones personales en un equipo pueden ser conflictivas. El ambiente de trabajo, la estructuración de las tareas y las interacciones personales pueden ser la base de las divergencias, cuando  las personas presentan diferencias en cuanto a iniciativas, intereses y formas de actuar. De esta forma, en la acción colectiva siempre existen controversias o incluso conflictos. El conflicto se basa esencialmente en una percepción y una intención. Como percepción, por lo menos una de las partes debe estar consciente sobre la falta de acuerdo con otro miembro del equipo. Como intención, la persona actúa en el sentido de bloquear la acción ajena o de dificultar su progreso. Surge entonces, el clima abierto de desacuerdo produciendo tensión, ansiedad, frustración y hostilidad.

Dentro de un servicio, existen condiciones que crean oportunidades para el conflicto. Entre ellas se destacan:

·        Comunicación. La mala comunicación está presente en gran parte de los conflictos en los servicios: falta de apertura y transparencia administrativa, barreras semánticas, exceso o falta de información.

·        Estructura administrativa del equipo. Existen varios factores administrativos internos que crean desavenencias entre los miembros del equipo. Los que aparecen con más frecuencia son: tamaño del equipo, inequidades en la distribución de tareas y beneficios, especialización del trabajo y burocratización. Así por ejemplo, mientras más grande es el equipo y más especializadas son sus actividades, mayor es la potencialidad para los conflictos.

·        Dimensiones de liderazgo, cultura y trazos personales. Estilos de liderazgos autoritarios y paternalistas tienden a generar más conflictos que aquellos más participativos. Culturas heterogéneas con una menor cantidad de creencias colectivas, también producen más conflictos que los grupos con mayor homogeneidad. Los trazos individuales de personalidad también son muy característicos en relación a los conflictos.

La comunicación en el equipo de trabajo

Un buen nivel de intercambio es muy importante para el desarrollo de cualquier tarea. Por ello, es necesario que quien coordine cualquier situación de participación facilite el establecimiento de una estructura o red comunicacional de conexiones múltiples, donde todos pueden comunicarse con todos. En el desarrollo de la tarea, el equipo va describiendo un sistema relativamente regular de comunicaciones. Este sistema de comunicación se refiere a las formas como circula la información dentro del equipo y puede ser descrito como una red o modalidad típica de intercambios comunicacionales, que mantienen cierta estabilidad. Según sea la estructura de red que predomine en la comunicación de un equipo, podemos anticipar cuán comunicados están sus miembros entre sí, si los mensajes se generan cuando todos están presentes, cuántas posibilidades tienen de comprender el mensaje, fidelidad, etc.

La fidelidad de los mensajes se verá alterada cuanto mayor sea la distancia de los miembros a la fuente de origen del mensaje, cuánto menos presencia tenga en los momentos en que se toman las decisiones y cuánto menor sea la cantidad de contactos comunicativos que se puede establecer con el resto de los participantes. Cuanto mayor sea el contacto de los miembros con los espacios donde se toman decisiones, podemos anticipar que será mayor su grado de participación y por lo tanto, es más probable que desarrollen mayor compromiso con la tarea y mayor sentimiento de pertenencia respecto al equipo.

 En cada comunicación, podemos diferenciar tres niveles:

·        El nivel de la información: Hace referencia al qué se transmite en un mensaje, comprende los contenidos conceptuales.

·        El nivel del estilo: Hace referencia al cómo se transmite el mensaje, a la actitud del emisor. El estilo nos indica cómo debemos interpretar cierta información.

·        El nivel de intencionalidad: Hace referencia al para qué se comunica.

La consideración del qué, el cómo y el para qué en el análisis de la comunicación permite rescatar el significado total de la acción en la que las personas que se comunican están comprometidos.

Estructuras sociales competitivas, cooperativas e individualistas

Otra variable muy estudiada en relación al desarrollo y desempeño de un equipo en la organización es lo que se llama la estructura social de relación entre los integrantes del equipo que puede describirse como predominantemente competitiva, cooperativa o individualista.

En la estructura de tipo cooperativa, las metas de los individuos considerados aisladamente, están ligadas de modo que hay una correlación positiva entre la consecución de éstas. Bajo condiciones puramente cooperativas un individuo puede obtener su meta si y sólo si los otros participantes pueden alcanzar las suyas. En una situación social competitiva, las metas de los participantes, considerados aisladamente, están ligadas de modo tal que hay una correlación negativa entre sus logros. Un individuo puede alcanzar su meta si y sólo si los otros participantes no lo logran. Finalmente, en una situación individualista no hay correlación entre el logro de las metas de cada participante. Así, cada persona persigue un logro que es beneficioso desde el punto de vista personal, considerando irrelevantes los esfuerzos de los otros participantes en la situación.

Los resultados indican que las experiencias de aprendizaje cooperativo tienden a promover un rendimiento más alto que las competitivas e individualistas. También promueven una mayor atracción interpersonal y relaciones positivas entre los miembros que las de tipo competitivo e individualista.

BOBLIOGRAFÍA:

1.      DECLARACIONDE ALMA-ATA. Conferencia Internacional sobre Atención Primaria de Salud, Alma-Ata, URSS, 6-12 de septiembre de 1978.

2.      Bertolotto, A. La formación de Equipos Interdisciplinarios de Salud; Ponencia Encuentro del PMC “Promoción de la Salud: el recorrido para encontrarnos”. Buenos Aires, Diciembre 2009.

3.       MOTTA, P. R. Desempeño en equipos de Salud. OPS Editora FGV, Brasil, 2001.

4.      E. ACUÑA A.: Organización del trabajo en el equipo de salud .OPS. Serie Paltex 4. Análisis de la organización en salud. 1987.