El espejismo de la unicidad organizacional y el rol de los gerentes como secretarios de lujo.

Uno de los patrones organizacionales más comunes es la creencia arraigada de que sus problemáticas son únicas e irrepetibles. Cada organización suele percibirse como un microcosmos singular, con desafíos que parecen específicos de su historia, cultura o industria. Sin embargo, esta perspectiva lleva a cometer errores recurrentes, malgastando tiempo, recursos financieros y la confianza de los colaboradores.

En mi experiencia, esta dinámica se refleja particularmente en la selección e incorporación de nuevos talentos. Aunque existen intenciones de cambio, estas carecen de la convicción y el liderazgo necesario para ejecutarse estratégicamente. A menudo, esto se convierte en un ciclo frustrante, especialmente en empresas familiares, donde los modelos de gestión están profundamente vinculados al éxito personal del fundador.

Una empresa muy exitosa que buscaba dar el salto de emprendimiento a una más estructurada. A pesar del deseo explícito de "profesionalización", el liderazgo principal era incapaz de delegar responsabilidades estratégicas. En palabras del presidente: “No quiero que te metas en el chiquero, vos tenés que mandar nomás”.

Este enfoque top-down resultaba contraproducente, ya que las personas del equipo me respondían constantemente: “Estoy trabajando en algo para el señor”.

En ese contexto, mi tiempo se invertía más en entender la idiosincrasia del líder que en ejecutar acciones estratégicas. Al cuestionarlo, admitió que más de diez personas habían intentado ocupar mi rol antes que yo, pero estaba convencido de que podría lograrlo. No fue así. Comprendí que su metodología era personal e intransferible, y que era necesario rediseñar la estructura de liderazgo desde una perspectiva más inclusiva y general.

Esta dinámica no es exclusiva de las empresas familiares.

En organizaciones de diversos sectores, a menudo se contrata a gerentes con la expectativa de liderar estratégicamente, diseñar iniciativas transformadoras y contribuir al crecimiento organizacional. Sin embargo, es común que terminen desempeñando roles operativos o administrativos, actuando más como "secretarios bien pagados" o como me habia dicho un colega, hijo del fundador de una empresa super exitosa: "Carlos, los Gerentes son fusibles".

Tengo que reconocer que éste comentario me molestó inicialmente, luego comprendi que era real y formaba parte de la ecuación.

Este fenómeno refleja problemas estructurales y culturales que limitan el potencial de estos profesionales y afectan negativamente la dinámica organizacional.

Una de las principales razones detrás de este problema es el micromanagement y la centralización del poder.

Los líderes concentran la toma de decisiones en niveles superiores, reduciendo a los gerentes a simples ejecutores de tareas. Esto genera cuellos de botella operativos y ralentiza la capacidad de adaptación de la organización. Según Goleman (2000), el liderazgo efectivo requiere delegación y empoderamiento, algo que el micromanagement dificulta.

Otro factor significativo es la desconfianza sistémica hacia los mandos medios. Aunque se reconoce su importancia, muchas organizaciones no les otorgan el poder necesario para decisiones clave, alimentando la percepción de que los gerentes son “uno más del montón”. Esto refuerza las dinámicas de exclusión y debilita su autoridad, como señala Lencioni (2002), quien enfatiza la importancia de la confianza mutua como base del trabajo en equipo.

La inconsistencia en la cultura organizacional también desempeña un papel crítico. Muchas empresas operan con sistemas de comunicación ineficientes: exceso de reuniones sin impacto real, falta de indicadores claros o incluso ausencia de métricas estratégicas. Drucker (1999) advierte que este tipo de desorganización desperdicia talento humano y limita la capacidad de las organizaciones para capitalizar sus recursos más valiosos.

Estas dinámicas generan consecuencias negativas evidentes. En primer lugar, el desperdicio de recursos humanos, ya que profesionales capacitados quedan atrapados en tareas administrativas, lo que afecta su motivación y desempeño. En segundo lugar, el estancamiento estratégico, debido a la dependencia de un liderazgo personalista que perpetúa métodos obsoletos. Finalmente, surge el sabotaje desde arriba y abajo: los líderes bloquean procesos al no delegar, mientras que los equipos desconfían de los nuevos gerentes debido a experiencias previas de fracaso.

Superar estas barreras requiere un cambio profundo en la mentalidad y la estructura organizacional. Es esencial empoderar a los mandos intermedios, promover una cultura de confianza mutua y redefinir el liderazgo desde una perspectiva inclusiva y estratégica. Solo así será posible romper el ciclo de frustración y aprovechar el verdadero potencial de los gerentes como catalizadores del cambio organizacional.

La creencia de que los problemas de una organización son únicos perpetúa errores y limita el desarrollo.

Reconocer patrones comunes y adoptar un liderazgo transformador puede desbloquear el verdadero potencial estratégico de una empresa. Como dijo Hamel (2007): “El futuro pertenece a las organizaciones que sean capaces de reinventarse continuamente”. Solo así, los gerentes dejarán de ser secretarios de lujo y se convertirán en líderes que impulsen el cambio.

El tercer paso es el más impartante, el primero te saca de donde estás, el segundo te da el equilibrio, si das el tercero ya estas caminando y de eso se trata, estar en movimiento.

Nadie dijo que sería fácil pero, definitivamente el camino así es.

Referencias

Drucker, P. F. (1999). Management Challenges for the 21st Century. HarperBusiness.

Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.

Hamel, G. (2007). The Future of Management. Harvard Business Review Press.

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.

Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.