El gran dilema actual de todas las organizaciones: ¿Por qué tus mejores colaboradores no quieren ascender?

El gran dilema actual de todas las organizaciones: ¿Por qué tus mejores colaboradores no quieren ascender?

¿Sabías que el 34% de los profesionales rechaza promociones a puestos de liderazgo? Descubrí por qué tus mejores talentos podrían estar evitando los ascensos y qué podes hacer al respecto.

  En las últimas ediciones, exploramos la importancia de los mandos medios y cómo pueden impactar positiva o negativamente en una organización. Hoy, daremos un giro y nos centraremos en un fenómeno creciente: la resistencia de los colaboradores a asumir roles de liderazgo.

  ¿Por qué tus mejores talentos no quieren ascender? A mi forma de verlo, estos son algunos de los aspectos a la hora de tomar la decisión:

  1. El peso invisible de la responsabilidad: Muchos colaboradores perciben que el aumento de responsabilidades y la carga mental asociada a los puestos de liderazgo no se compensan adecuadamente con los beneficios ofrecidos. La presión constante, las largas jornadas y la necesidad de estar siempre disponible pueden resultar poco atractivas frente a un aumento salarial moderado.
  2. El desafío de la comunicación: Los mandos medios a menudo se encuentran en la difícil posición de tener que transmitir decisiones impopulares de la dirección a sus equipos, o viceversa, comunicar problemas de base a la alta gerencia. Esta posición de "sandwich" puede generar estrés y conflictos interpersonales que muchos prefieren evitar. Muchas veces colaboradores de los equipos ven cómo sus jefes son constantemente criticado por decisiones tomadas por parte la dirección de la empresa, y deciden que no quieren ese nivel de exposición en su carrera.
  3. Resistencia al cambio... ¿o miedo al fracaso?: Asumir un rol de liderazgo implica salir de la zona de confort técnica y adentrarse en territorio desconocido. Muchos profesionales temen no estar a la altura del desafío o perder el respeto ganado en su rol actual.
  4. El cambio de paradigma sobre el éxito: Las nuevas generaciones están redefiniendo lo que significa el éxito profesional. Muchos valoran más la flexibilidad, el propósito y el bienestar que los títulos jerárquicos o los aumentos salariales. La idea de "vivir bien, trabajando lo menos posible, sin estrés" está ganando terreno. Muchas empresas están experimentando con modelos de "carrera horizontal" donde los empleados pueden crecer en experiencia y compensación sin necesariamente asumir roles de gestión. Esto puede ser un win-win para el colaborador y para la empresa, aunque los puestos de jerarquía siempre va a ser necesario cubrirlos.
  5. La trampa del “micro-management”: Cuando las empresas no empoderan realmente a sus mandos medios, estos se convierten en meros transmisores de órdenes, sin capacidad real de decisión. Esta falta de autonomía puede ser un gran disuasor para quienes valoran la capacidad de impactar significativamente en su trabajo. Esto atenta contra la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, ya que ciertos roles decisores se vuelven indispensables, ya que los mandos medios no tienen posibilidad real de toma de decisiones, y no tienen “aceitado” ese mecanismo; el día que el decisor falte, la empresa se parará o no funcionará tan bien como lo hacía anteriormente.

 

Ahora bien, ¿se puede revertir esta tendencia? ¿Cómo? Siguen algunos consejos… 

  1. Redefinir el liderazgo: El liderazgo tradicional, jerárquico y autoritario ya no es atractivo para muchos profesionales. Es hora de ofrecer modelos de liderazgo más flexibles y colaborativos. Esto puede incluir estructuras de equipo más planas, toma de decisiones participativa y un enfoque en el coaching en lugar de la dirección. Por ejemplo, podrías implementar un sistema de "liderazgo rotativo" en proyectos clave, permitiendo que diferentes miembros del equipo asuman roles de liderazgo temporales basados en sus fortalezas y el contexto del proyecto.
  2. Inviertir en desarrollo: La formación no debe comenzar el día que alguien asume un nuevo rol. Implementa programas de desarrollo de liderazgo continuos que preparen a tus empleados para futuros roles de gestión. Esto podría incluir programas de mentoring, donde los líderes actuales guían a potenciales futuros managers, talleres de habilidades de liderazgo, y oportunidades para liderar proyectos o iniciativas específicas. Además, hay que asegurarse de proporcionar apoyo continuo después de los ascensos, reconociendo que la transición a un rol de liderazgo es un proceso, no un evento.
  3. Equilibrar la compensación: Revisa tus estructuras de compensación para asegurarte de que reflejen adecuadamente el aumento de responsabilidades y estrés asociado con roles de liderazgo. Esto va más allá del salario base. Considera beneficios como tiempo libre adicional, opciones de trabajo flexible, presupuestos para desarrollo personal, o incluso tiempos sabáticos pagos después de ciertos hitos. También podrías explorar modelos de compensación más innovadores, como permitir que los empleados personalicen sus paquetes de beneficios según sus necesidades y preferencias individuales.
  4. Fomentar la autonomía: Nadie quiere sentirse como un simple mensajero entre la alta dirección y los equipos operativos. Empodera a tus mandos medios con una capacidad real de toma de decisiones e impacto en la dirección de la empresa. Esto podría implicar incluirlos en reuniones estratégicas, darles control sobre presupuestos departamentales, o permitirles liderar iniciativas de innovación. Comunica claramente los límites de su autonomía, pero asegurate de que esos límites sean lo suficientemente amplios como para que sientan que pueden marcar una diferencia real.
  5. Crear caminos de carrera alternativos: Reconoce que no todos aspiran a roles de gestión tradicionales. Crea "escaleras de carrera" paralelas que permitan a los empleados crecer en experiencia, responsabilidad y compensación sin necesariamente tener que gestionar equipos grandes. Esto podría incluir roles de "expertos internos", "líderes de proyecto", o "mentores técnicos". Asegúrate de que estos caminos alternativos tengan el mismo reconocimiento y valor dentro de la organización que los roles de gestión tradicionales.

 

Implementar estos cambios no es tarea fácil y requiere un compromiso real con la transformación organizacional. Sin embargo, las empresas que logran crear entornos donde el liderazgo es atractivo y accesible están mejor posicionadas para retener y desarrollar su talento en el largo plazo.

  ¿Experimentaste personalmente la resistencia a ascender o conoces a alguien que haya pasado por esto? ¡Compartí tu experiencia en los comentarios! 📝

 

¡Gracias por leer! Nos vemos en la próxima edición de "Lecciones desde la trinchera".

Sol

Otra cosa importante es que los primeros pasos en cualquier escalera corporativa se da contribuyendo individualmente, donde lo normal es que las metas se cumplan gracias a las habilidades técnicas y que cada uno sea responsable de sus propios resultados. En un puesto de liderazgo todo esto cambia porque ahora la persona a cargo tiene que adquirir y pulir las habilidades sociales (habilidades blandas se le suele decir) inherentes al manejo de un equipo de gente, y encima los resultados ya no dependen de sí mismo/a sino del logro de objetivos de otras personas. Ya vemos por qué cuesta tanto aceptar este tipo de promociones o ascensos. Me encantó el artículo! 😁

Florencia Bonanno

Relaciones Internacionales | Global Affairs | Public Policy | Cooperación Internacional | Cambio Climático y Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) | GRI Reporting | Gestión de Proyectos

6 meses

Agregó uno más querida amiga: los paradigmas de esos roles y su exigencia de vivir por y para el trabajo vs nuestras nuevas generaciones y la necesidad de repensar el equilibrio entre bienestar y trabajo!

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