EL IMPACTO EMOCIONAL DEL VIRUS EN EL COMPROMISO

Es de todas y de todos conocido que la situación creada por la crisis actual está debilitando a muchas de nuestras organizaciones. Y también lo es que sus efectos económicos pueden llegar a ser considerables. Ahora bien, me da la impresión que no se hace suficiente hincapié, empresarialmente hablando, en el gran impacto emocional que representa y va a representar para las personas y, por extensión, a nivel de plantillas, no sólo la vivencia de lo que está ocurriendo sino también las consecuencias positivas o negativas derivadas de las decisiones que se tomen y de la forma de gestionarlas.

Y digo esto porque en cada organización, ese impacto emocional va a incidir y va a afectar el ánimo, la actitud, la confianza y, en consecuencia, el compromiso de sus cuadros, profesionales y colaboradores/as. Y no hemos de olvidar que si el compromiso es esencial para garantizar un alto nivel de implicación y de rendimiento en circunstancias normales, aún lo es más en tiempos excepcionalmente exigentes como los que nos esperan, en los que se deberá contar con todos los talentos disponibles y en los que se requerirá serenidad, esfuerzo y motivación adicional para salir airosos del reto y no añadir más vulnerabilidad a la ya existente.

EL COMPROMISO COMPARTIDO

Cuando hablamos del compromiso de las personas no estamos hablando de una competencia más, estamos hablando de un compromiso en mayúsculas que se erige en motor de voluntades y competencias, porque nace de la convicción personal (racional y emocional) de que vale la pena entregarse “en cuerpo y alma” para alcanzar un objetivo organizativo que sintoniza con los propios valores, intereses y motivaciones. Por esta razón, el compromiso en mayúsculas va mucho más allá de lo que puede aportar cualquier competencia, circunscrita a una habilidad o habilidades específicas.

De ahí que ese gran motor de actuación, ese compromiso, no pueda ser solamente unidireccional (de la persona a la empresa), sino que necesite reciprocidad (también de la organización a la persona). Y este es un requerimiento imprescindible porque como nos dice Charles Handy: “Nadie se comprometerá nunca con aquellos que no asumen compromiso alguno”. De este vínculo relacional nace el compromiso compartido.

Por tanto, para que las personas se comprometan con una empresa, con sus valores y con su proyecto, la empresa ha de saber crear las condiciones idóneas de credibilidad y de confianza que faciliten el deseado compromiso de las personas. Esta conexión queda reflejada en una frase que hace años construimos con Jaume Filella, para sintetizar el significado del compromiso compartido: “Personas capaces y dignas de merecer confianza en organizaciones creíbles y capaces de generar esa confianza”.

Nos referimos a personas competentes, responsables y motivadas por su tarea que se esfuerzan por trabajar bien, por cooperar y estar al día, y que hacen suyos los objetivos de la organización. Y a empresas que ofrecen a sus clientes productos y/o servicios de calidad a un precio justo, que generan un nivel de rentabilidad para garantizar su supervivencia, que se preocupan por el impacto social y medioambiental de sus actividades y que hacen suyos los objetivos de las personas de bienestar y desarrollo. En el fondo, es un trabajo en equipo, con las personas y la organización como protagonistas y el compromiso mutuo como objetivo.

Ahora bien, para que esta relación de valor añadido sea posible, es indispensable la presencia de la confianza. La confianza es el punto de unión y a la vez el punto crítico de esta sinergia. Porque sin confianza no podemos creer en el buen hacer de la otra parte ni fiarnos de ella y si no estamos seguros de la relación, a la corta o a la larga surgen problemas que impiden la cooperación necesaria en todo trabajo en equipo. Como decía Filella con su mirada certera: “la confianza es el alma del compromiso”.

Enlazando con lo que comentaba al principio del artículo, el impacto emocional que están recibiendo y recibirán las personas (dentro y fuera del ámbito organizativo) puede afectar en gran medida su nivel de confianza y de compromiso, porque no podemos olvidar que el compromiso tiene un alto componente emocional.

Por ello y una vez llegados aquí, es el momento de hacernos la gran pregunta: ¿en la situación actual, qué pueden hacer las organizaciones para paliar y reconducir los efectos de ese impacto emocional con el fin de mantener y, si cabe, incrementar la confianza y el compromiso compartidos?

ANTECEDENTES PRÓXIMOS: LA CRISIS DE 2008

Como punto de partida para contestar la pregunta, vamos a establecer un paralelismo entre el momento que estamos viviendo y la crisis que padecimos hace 12 años ya que, aunque con aspectos diferenciados, muchas de las circunstancias que nos acompañan ahora ya se dieron entonces: la imprevisibilidad de la situación, el alcance mundial de la crisis dentro de una economía globalizada, el fuerte impacto económico-social en personas y empresas, el papel creciente de la tecnología, la necesidad de tomar decisiones urgentes e importantes en un entorno complejo y cambiante, la falta de recursos a corto plazo por la caída de ingresos, la incertidumbre de futuro, el impacto emocional en las personas...

Con la evidencia de los hechos y la perspectiva del tiempo transcurrido, sabemos que en aquella ocasión las organizaciones tomaron decisiones acertadas pero también decisiones erróneas, que no se dieron en todas las entidades pero sí en demasiadas de ellas (desgraciadamente algunas ya no están aquí para contarlo). Y esos errores, directa o indirectamente, afectaron el estado emocional y anímico de las personas que los sufrieron.

Por tanto y partiendo de esas importantes similitudes, muchos de aquellos errores pueden ahora evitarse. Vamos a recordarlos:

1.  Situar el foco de las decisiones básicamente en el campo financiero y el corto plazo, descuidando o no dando suficiente importancia a otras visiones (con más protagonismo de las demás áreas y con perspectivas también a medio/largo plazo).
2. Falta de inversión y/o excesivos recortes en aspectos fundamentales para la recuperación como la innovación, el marketing, el desarrollo tecnológico o la formación de las personas.
3. Carencia de una comunicación clara, precisa y transparente de las decisiones y de una explicación detallada y convincente de sus causas y repercusiones.
4. Decisiones poco afortunadas y/o mal gestionadas en ajustes de plantilla y reducción de costes, que pusieron en entredicho los valores organizativos y ocasionaron el paulatino desapego de directivos/ivas y colaboradores/as, cuando más se necesitaba su esfuerzo, su motivación y su sentido de pertenencia.
5. Creación de una atmósfera de temor y de inseguridad en las personas que no favoreció el rearme anímico y motivacional que requería una situación crítica.
6. El impacto de esa atmósfera de miedo en cargos de responsabilidad a la hora de asumir cambios y riesgos en la toma de decisiones, lo que supuso una excesiva inacción y conservadurismo en muchas empresas, en unos momentos en los que precisamente se necesitaba todo lo contrario: tomar la iniciativa de la acción, crear confianza y encontrar vías imaginativas de actuación.

Como consecuencia de estos errores (algunos se retroalimentaron entre ellos), se produjo un impacto emocional negativo en las personas (inseguridad, tensión, desánimo) que supuso un deterioro de la confianza en la empresa y en sus dirigentes y una pérdida considerable de compromiso. Todo lo cual generó una merma importante del talento disponible en unos momentos en los que era más necesario que nunca. Además, se causó un daño irreparable a la organización, al tirar por la borda los esfuerzos y recursos destinados en los años precedentes a potenciar la fidelización y la implicación de la plantilla.

Estas son algunas de las enseñanzas del pasado que se deberían tener presentes en la actualidad para no caer en los mismos errores. Y estamos a tiempo, pero para que ello ocurra es fundamental cambiar la visión y la perspectiva de pensamiento que los originó y esto no está garantizado, porque como nos advierte Aldous Huxley: “la experiencia no es lo que nos pasa, es aquello que hacemos con lo que nos pasa”. Y si no hemos aprendido de aquellos errores, volveremos a cometerlos.

SALUD EMOCIONAL + GENERAR CONFIANZA = FORTALECER EL COMPROMISO

En sintonía con lo que acabamos de analizar, para crear unas bases sólidas sobre las que asentar la estrategia de cara a los próximos meses y con la vista puesta también en el medio/largo plazo, es imprescindible no sólo repensar la organización para diseñar un plan con medidas de adaptación al nuevo entorno y una renovada hoja de ruta, sino también dotar de recursos a las personas que los han de diseñar y luego llevar a cabo, para que puedan afrontar estos retos con las máximas garantías.

En esa línea y como marco general de cobertura, es crucial establecer unos canales adecuados de comunicación, próximos a las personas (no sólo tecnológicos), con información veraz, argumentada y continuada, mirando de no caer en alarmismos e incertezas para evitar un mayor y perjudicial desgaste en el colectivo, porque la situación en sí misma es lo suficientemente elocuente para no añadir dosis de dramatismo ni crear más interrogantes de los que ya existen.

Por otra parte, además de aplicar las nuevas medidas de higiene y protección de la salud de obligado cumplimiento, las organizaciones han de dar soporte y ayuda, en la medida de lo posible, a las necesidades personales y/o familiares de la plantilla, como una función más de la política de dirección de personas y en base a la responsabilidad social de las empresas con su propio personal.

En paralelo y cuanto antes mejor, es necesario diseñar y ejecutar un plan de choque (con un seguimiento adecuado en meses sucesivos) para restablecer y reforzar la salud emocional con el fin de mantener y acrecentar, si cabe, la confianza y el compromiso. Para lograrlo, es aconsejable que esas medidas engloben a todo el personal (el impacto emocional no distingue cargos o funciones) y se concreten en una serie de acciones, cortas pero de impacto, de formación, acompañamiento y coaching entre otras. El objetivo de este plan de actuación será conseguir a corto plazo una puesta a punto de la plantilla que comporte:

•  Recuperar y/o mantener la serenidad y el ánimo, gestionando adecuadamente las emociones, con el fin de restablecer el equilibrio anímico y emocional, y evitar la aparición de desalientos y visiones catastrofistas, más allá de la realidad.
• Fortalecer la autoestima y la resiliencia para elevar la confianza individual y grupal y, con ella, mejorar la capacidad de adaptación al cambio y la energía necesaria para hacer frente a las dificultades, lo que permitirá también alejar miedos e inseguridades.
• Potenciar las actitudes positivas y la empatía, con el fin de contrarrestar la negatividad y fomentar la cooperación.
• Propiciar el optimismo paciente para generar una esperanza confiada en que se podrán alcanzar los objetivos propuestos en un futuro no lejano.
• Reforzar el compromiso compartido, a nivel individual y grupal, para aprovechar su fuerza motora, su poder de implicación y su efecto positivo en el rendimiento.

 Con la implantación de todas las medidas reseñadas y/o de otras parecidas que vayan en esa dirección y siempre y cuando no se repitan los errores del pasado, las personas estarán en las mejores condiciones para aprovechar su talento y su compromiso y ponerlos al servicio del equipo y de la organización.

Para finalizar, quiero remarcar que es de vital importancia que este plan de acción sea liderado por el equipo directivo, y que su puesta en práctica cuente con el apoyo y la colaboración no sólo del área de dirección de personas y de expertos/as en la gestión de emociones y del compromiso, sino también de todos los cuadros, porque en los momentos difíciles, las mujeres y los hombres líderes han de estar al lado de sus equipos.

Ramon Pes

Consultor en Desarrollo de Personas y Organizaciones

Coordinador Grupo Dirección por Compromiso

ramonpes.barcelona@gmail.com