EL PARADIGMA DE LA ORGANIZACIÓN DINÁMICA

¿Por qué las organizaciones necesitan desarrollar su capacidad de aprender, adaptarse e innovar permanentemente?

Como mencioné anteriormente en varios artículos y posteos, estamos viviendo en una época de aguas turbulentas.

Esta turbulencia se manifiesta en múltiples niveles: sociales, culturales, organizacionales y personales. Ya no innegable que la velocidad del cambio se haya acelerado y que la tecnología esté materializando lo que hasta hace poco parecía ciencia ficción:

• La inteligencia artificial está desafiando actividades y empleos que antes se consideraban difíciles de automatizar, como las actividades artísticas y creativas.
• Los vehículos autónomos, incluyendo automóviles y otros tipos de vehículos, están surgiendo como una realidad.
• Los robots multiusos con habilidades impresionantes están comenzando a aparecer.
• La realidad virtual y la realidad aumentada están transformando nuestra interacción con la información y entre nosotros.
• Los avances en genómica están revolucionando la medicina personalizada.
• La impresión 3D está permitiendo la fabricación personalizada y a demanda de una amplia variedad de productos.

Estos son solo algunos ejemplos de los muchos cambios que estamos presenciando.

Ante este panorama, es más vital que nunca comenzar a pensar en un nuevo tipo de organización, que podríamos llamar "organización dinámica". Esta perspectiva implica un cambio de paradigma con respecto a la organización tradicional.

HABLEMOS DE ORGANIZACIONES

Tomando varias definiciones clásicas, podemos decir que una organización es: un grupo social formal, deliberadamente organizado, que persigue objetivos específicos. Las organizaciones están compuestas por personas, y estas personas están unidas por un propósito común. Las organizaciones también están estructuradas de alguna manera y tienen algún grado de formalidad”.

El término "organización" conlleva entonces la idea de una estructura con reglas subyacentes que regulan el flujo organizacional, ya sea tangible (como el proceso de transformación de materias primas en productos elaborados) o intangible (como símbolos, conversaciones y relaciones).

Durante mucho tiempo, las organizaciones han buscado la estabilidad, lo cual es comprensible dado el contexto histórico. Algunas de las razones por las cuales las organizaciones buscan la estabilidad son:

1. Reducción de riesgos: La estabilidad proporciona un entorno predecible y seguro para operar. Esto reduce el riesgo de errores, accidentes y otros eventos disruptivos que pueden afectar negativamente a la organización.
2. Predictibilidad: La estabilidad permite a las organizaciones predecir mejor sus resultados futuros. Esto facilita la toma de decisiones estratégicas y la planificación a largo plazo.
3. Eficiencia y facilidad de optimización: Una organización estable puede operar de manera más eficiente que una que está en constante cambio. Los procesos y procedimientos se pueden optimizar y los empleados pueden desarrollar experiencia y conocimiento en sus roles.
4. Productividad: La estabilidad también puede aumentar la productividad. Cuando los empleados se sienten seguros y confiados en su entorno de trabajo, son más propensos a ser productivos.
5. Rentabilidad: La estabilidad puede conducir a una mayor rentabilidad. Las organizaciones estables son más propensas a atraer y retener clientes, y a tener costos operativos más bajos.
6. Atracción y retención de talento: Los empleados buscan trabajar en organizaciones estables. La estabilidad proporciona un sentido de seguridad y confianza que es importante para los empleados.
7. Facilidad de planificación: La estabilidad facilita la planificación a largo plazo. Cuando una organización es estable, es más fácil predecir el futuro y tomar decisiones estratégicas.
8. Reputación: Las organizaciones estables tienen una mejor reputación que las que no lo son. Los clientes, proveedores e inversores confían más en las organizaciones estables.
9. Facilidad de gestión: La estabilidad facilita la gestión de una organización. Cuando los procesos y procedimientos son predecibles, es más fácil para los gerentes controlar y supervisar las operaciones.

Ahora bien, hay un par de elementos esenciales a considerar al momento de buscar estabilidad:

• Es mucho más simple estabilizar una organización si la cantidad de variables en juego es menor.
• Es mucho más fácil encontrar estabilidad en un contexto “estático” que en uno dinámico: en las organizaciones tradicionales la palabra cambio es vista como problemática.
• Es más fácil ser estable si minimizamos la influencia de agentes externos: las organizaciones empezaron a mirarse más hacia adentro que hacia afuera.
• Es más fácil estabilizar donde hay regularidad y menor variabilidad: las organizaciones buscaron que las personas “se parecieran”. Cuando se habla de cultura, en muchas organizaciones lo que se espera es que las personas se comporten de cierto modo regulado.

Por lo tanto, el secreto para lograr estabilidad en una organización durante mucho tiempo terminó siendo el reduccionismo, la simplificación y la estaticidad.

LA ORGANIZACIÓN ESTÁTICA Y REDUCCIONISTA: EL CASO DE HR

¿Qué significa reducir una organización? Bueno, un ejemplo de lo que una mirada "estática" y reduccionista produce es lo que sucede en las áreas de Capital Humano de muchas organizaciones:

• En lugar de individualidades, se gestionan "grupos" -> Claro está, es más fácil administrar el área, que la persona, pero sin persona, no hay organización y sin individualidad ni contemplación, caemos en el mecanisismo y la reducción.
• Para que las relaciones de “poder” sean claras (la ambigüedad es parte de lo que es importante reducir), aparecen las estructuras y niveles organizacionales, que se plasman en “organigramas” -> Esto no tendría mayor inconveniente si fuera visto como un ejercicio dinámico. Pero en muchas organizaciones, el organigrama no se "toca" casi nunca, lo que nuevamente lleva al desbalance y la no adecuación de la estructura a la necesidad (que dicho sea de paso, cambia dinámicamente!)
• Empieza a ser importante la claridad en la definición de rol y funcion. Tanto o más importante que la flexibilidad y los propósitos. Los alcances de cada uno de ellos están perfectamente delimitados, lo que en el fondo es una forma de acotar la variabilidad y simplificar la “administración” -> De nuevo, si los roles y funciones fueran referencias, su utilidad es indiscutible, pero cuando se vuelven piezas "inamovibles" y limitantes, terminan impulsando el status quo y la mediocridad. Y, además, terminan matando la posibilidad del desarrollo y aprendizaje.
• Se definen normas y políticas que regulan los comportamientos organizacionales -> pero en lugar de mejorar el desempeño, fomentando la diversidad y flexbilidad, rigidizan, acotan y desmotivan...
• Se establecen escalafones salariales, y categorías; se definen reglas para los ascensos y tabulaciones para los aumentos -> Esto simplifica la gestión de los sistemas de remuneración, pero dificulta la adecuación a necesidades cambiantes, desmotiva y "discrecionaliza" a la voluntad del liderazgo.
• Se especifican "campanas" y "cajas" para evaluar y encasillar el desempeño de una manera simple -> Pero termina llevando a la burocracia, la resistencia y a que se diluya pierda el verdadero objetivo de ayudar al desarrollo de los colaboradores.

Más que la crítica por la crítica, lo que busco es describir de manera cruda un modelo que, a pesar de sus profundos fallos, medido en función de sus resultados, durante muchísimo tiempo pareció funcionó adecuadamente (o toleramos que así lo hiciera).

La mirada “administrativa” aplicada al recurso humano parece ser una copia de la lógica que se aplica a todos los otros recursos organizacionales. Y su problema fundamental es, desde mi mirada, que se vuelve estática y simplista. Porque a diferencia de los objetos innanimados, nuestra "humanidad" (en forma de expectativas, anhelos, motivaciones, propósitos, emociones!!!) se hace presente, resistiendose ahí donde puede a esta mirada mecanisista (y ahí donde no, sufriéndola y recibiendo el impacto en su calidad de vida...) e impactando en el resultado organizacional.

Lo anterior, claro está, no sucede solamente en Capital Humano; Cosas parecidas pasan cuando en la organización estática se piensa en el cliente, al relacionarse con el proveedor, al atarse a cierta visión de lo que es negocio, al establecer una estrategia.....

Lo que sucede es que los cambios que describía al principio han puesto en evidencia las dificultades de este paradigma. Ahora los problemas se ven (también) en los resultados, y estos resultados no pueden esconderse.

Tampoco lo anterior busca ser una crítica a la estabilidad. No tiene nada de malo la búsqueda de muchos de los “outcomes” positivos de la estabilidad. Es más, en muchos contextos, y para muchas situaciones, la estabilidad es maravillosa!… el gran problema es que uno no puede forzar el contexto. El contexto es lo que es. Y claramente, es cada vez más volátil, impredecible y dinámico

CUANDO CAMBIA EL RITMO HAY QUE CAMBIAR LA DANZA

Al igual que sucede en disciplinas como la física, donde un modelo es adecuado hasta que deja de poder explicar una serie de fenómenos (lo que conlleva a la aparición de un nuevo modelo capaz de lidiar con ese fenomeno), la mirada tradicional de las organizaciones se empieza a demostrar poco efectiva para los escenarios que describí más arriba.

Es decir, la organización estática y reduccionista, que busca la optimización a través de estructura fijas, empieza a mostrar malos desempeños frente a una realidad de complejidad creciente

Algunos de los atributos que ponen de relieve la limitación de los modelos tradicionales:

• Rapidez del cambio: En entornos cada vez más volátiles y disruptivos, las organizaciones tradicionales tienen serias dificultades para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, la tecnología y las tendencias sociales. Las estructuras y procesos rígidos dificultan la flexibilidad necesaria para responder con agilidad a las nuevas demandas y oportunidades.
• Diversidad y globalización: Las organizaciones modernas operan en entornos globales y diversificados, con equipos distribuidos geográficamente y clientes con necesidades y expectativas diversas. La rigidez de las estructuras tradicionales no permite aprovechar plenamente la diversidad de talentos, experiencias y perspectivas, lo que limita la capacidad de innovación y adaptación.
• Tecnología y digitalización: El avance tecnológico y la digitalización están transformando profundamente la forma en que las organizaciones operan y se relacionan con sus clientes y empleados. Las organizaciones tradicionales que no adoptan tecnologías emergentes y no se adaptan a los nuevos modelos de negocio corren el riesgo de quedarse rezagadas y perder competitividad.
• Cambio en las expectativas de los empleados: Las nuevas generaciones de empleados tienen expectativas diferentes en cuanto a su trabajo y su relación con la organización. Valorizan la flexibilidad, la autonomía, el propósito y el desarrollo profesional continuo, aspectos que las estructuras organizativas tradicionales pueden no satisfacer plenamente.
• Entorno volátil y ambiguo: Los cambios sociales, políticos, económicos y ambientales están creando un entorno cada vez más volátil y ambiguo para las organizaciones. En este contexto, las estrategias a largo plazo pueden volverse obsoletas rápidamente, y las organizaciones necesitan ser ágiles y adaptables para sobrevivir y prosperar.

Necesariamente, las organizaciones tiene que repensarse desde un nuevo paradigma, el cuál yo denomino organización dinámica. Para ser una organización dinámica se requiere desarrollar capacidades de aprendizaje, adaptación e innovación continua. Hay que cambiar el modelo estratégico, trabajar sobre la generación de valor, repensar la estructura y el diseño organizacional, resignificar el rol del talento, el alcance de los líderes, la dinámica de los equipos. Desarrollar una nueva cultura, con otros principios rectores. Con otros comportamientos esenciales...

No es un camino fácil, pero es un camino IMPRESCINDIBLE.

Y además, es interesantísimo. Un camino que puede resignificar el rol de los empleados en las organizaciones, potenciando sus capacidades humanas, apalancándose en la resiliencia y estimulando la capacidad de hacer.

¿Qué te parecen las ideas anteriores?¿Sentís también que este cambio de paradigma es necesario?¿Qué acciones vez que están impulsando en tu organización? Te leo!