El proceso global de S&OP - parte 2
Walter Javier Agurto Delgado
CFO | FP&A | S&OP | Nearshoring | non executive director
Escenario S&OP 2: La mayoría de los productos se venden y producen a nivel regional
En el segundo escenario, la empresa ofrece muchos productos en pequeñas cantidades en un mercado disperso. Algunos enlaces de producto a producción deben mantenerse para garantizar la satisfacción de los clientes, y los plazos de entrega no permiten el abastecimiento global. En este caso, el Plan de Negocios Global se asigna y mantiene a nivel regional.
El objetivo principal del proceso Global S&OP es una vez más garantizar la máxima rentabilidad dentro de las restricciones de servicio e inventario. Sin embargo, el plan de suministro se mantiene a nivel regional y no existe un Planificador Master Global. El plan de S&OP Global es revisado por el equipo global de S&OP, que consiste en personal de marketing, cadena de suministro y finanzas de cada región, así como por el líder global y los miembros de su personal.
En la mayoría de las organizaciones, los equipos regionales desarrollan pronósticos y planes de demanda que luego son revisados por un equipo centralizado.
En este escenario, el plan de suministro no se determina a nivel mundial y no se asigna a las regiones; más bien, el plan de suministro se determina a nivel regional y luego se agrega para su revisión final a través del proceso Global S&OP. El equilibrio entre el servicio y el costo-inventario se produce dentro de los procesos de planificación regional basados en objetivos acordados a nivel mundial. En este enfoque, se hace menos hincapié en la interacción interregional y más en los niveles regionales con la idea de que un buen rendimiento regional conducirá a un buen rendimiento global.
Organización global de S&OP
Para permitir el enfoque global de la planificación, la organización debe cambiar, lo que requiere visión y plan para la gestión del cambio. La responsabilidad por el proceso, el cuadro de mando y la tecnología se vuelven globales. Las regiones participan en la selección de métricas, el diseño del proceso, el desarrollo de las políticas y procedimientos, etc. Además, tanto los procesos de planificación de la demanda como los de planificación de la oferta implican la interacción entre el personal regional y global. Sin embargo, la propiedad de los procesos globales está en el personal global.
Con un enfoque global, la empresa puede esperar que aumente el número de personas involucradas en la reunión de S&OP. Se hará cada vez más hincapié en resolver la mayoría de los problemas y en hacer la mayor parte de la planificación antes de la reunión. Solo aquellos problemas y desequilibrios que no se resolvieron en los procesos de la reunión previa a S&OP se colocarán en la agenda de la reunión global.
Políticas y procedimientos globales de S&OP
Dada la complejidad y el número de partes interesadas en un proceso tan global, la empresa debe desarrollar y utilizar políticas y procedimientos para garantizar que los objetivos generales sean el foco, y hacer todo lo posible para evitar interrupciones debido a las diferencias de opinión. Por ejemplo, se necesitan reglas para controlar las compensaciones entre los planes de producción en las regiones. Se requieren políticas para manejar demandas no planificadas o interrupciones de la producción.
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Las políticas globales de S&OP son obligatorias para que todos los equipos regionales sigan los mismos procedimientos y mejores prácticas.
El equipo de Global S&OP debe revisar periódicamente las reglas/políticas y procedimientos según sea necesario. El equipo debe llegar a un consenso sobre las políticas y procedimientos, ya que todas las partes interesadas clave deben apoyar el resultado de la planificación.
Claves para un éxito S&OP Global
La principal diferencia en la gestión del rendimiento es que las métricas deben centrarse en el rendimiento global según corresponda, y deben ser de naturaleza multifuncional. Algunas métricas típicas utilizadas en Global S&OP incluyen:
- Resultado operativo total o margen bruto frente al plan.
- Inventario total del sistema frente al plan.
- Demanda real vs. prevista por grupo de productos.
- Producción real frente a la prevista por grupo de productos.
- Precisión general del pronóstico.
Al principio, los participantes no se centrarán en el bien global. Esto lleva tiempo. El liderazgo tendrá que dar el ejemplo. Se deben desarrollar roles y responsabilidades claros, y se necesitan procedimientos documentados para ayudar a eliminar la emoción del proceso. El rendimiento frente a las métricas del cuadro de mando empresarial será la medida definitiva del éxito.