El Síndrome de Levy o Trastorno Mental del Omelette: Innovación, disrupción y organicidad o empresarios omnipotentes, inseguros y miedosos.

Por Alberto Levy*

In Memoriam de Rafael Levy (Z”L),

mi querido viejo, un modelo a imitar

Ya se. No le gusta este título. Es demasiado agresivo si usted pretende vivir para siempre cómodo con sus productos y servicios, con la certeza de la eterna fidelidad de sus clientes finales, de sus distribuidores y de sus proveedores, con la protección de algún amuleto inventado por su invariable propensión al éxito que lo protege de cualquier nueva tecnología que jamás lo habrá de impactar y con la inferioridad mental y económica de todos sus competidores actuales y potenciales.

Como digo siempre, lo siento mucho, los reyes magos son los padres. Y si usted se cree la mamá de Tarzán, irremediablemente se convertirá en la mona Chita.

Pero este trastorno o desorden mental se potencia cuando usted cree que ya nadie tiene nada nuevo que contarle, que todo lo nuevo no es nuevo, que ya lo sabía y, para colmo, que en su empresa ya lo tiene. Cuando no solo cree que ya no tiene nada que aprender sino que no se da cuenta que usted está viviendo en la “Era del Desconocimiento”, del desaprendizaje, en la que los nuevos paradigmas conocidos ya no sirven nunca más. Y que, Para colmo, la Era del Desconocimiento converge con la Era del Instante en la que cada vez es tarde más temprano. Y que, para colmo de los colmos, tanto la Era del Desconocimiento como la Era del Instante son atravesadas por la Era del Nihilismo, que es la de la pérdida de los valores, de las virtudes y del sentido de la vida.

Yo se lo quiero contar porque lo viví personalmente. No lo leí en la biblioteca. Yo lo aprendí en la “P-ta” calle. Tengo demasiados años. Nací en una familia empresaria que desarrolló organizaciones como Bonafide, Arlistán, Nervina, Richmond, Irupé, Country del Golf Club Argentino y qué se yo cuantas más, pero que decidí emprender sólo (con Claudia mi mujer) mi vida profesional sin volver a esas empresas y viví más de 40 años de trabajo profesional en cientos de empresas de decenas de sectores en decenas de países. Si yo no hubiera sido así, si hubiera aceptado no hacerme “L'enfant terrible”, actuar en las empresas, en las conferencias empresariales o en las universidades tratando de no asustar con la disrupción, de trabajar en el marco de la ficticia flemática seriedad de repetir lo establecido, de no osar decir ninguna “palabrita de esas” (mala palabra es “hambre”, “miseria”, “desocupación”, “discriminación”, “corrupción”, no “mierda”) con monóculo y bowler hat (bombín, chapeu melón), hoy sería un omelette. Por miedoso. Por inseguro. Por omnipotente. Por bloqueado. Por imbécil. Un reseco y chamuscado omelette. Pero, siguiendo a Tomás Abraham, gracias a Dios y a Claudia soy un “abuelo salvaje”.

Entonces usted y su equipo (algunos de sus miembros no lo creen pero no lo dicen) ya no están en el agua hirviendo como la famosa rana (ya no le dan tiempo para esperar que el agua hierva) sino en el sartén friéndose como un huevo de dos minutos. Es el trastorno que denomino “Omelette”. Empresas Omelette. Empresarios, CEOs, gerentes y geretes (una cruza) que, víctimas de lo que escribí en el primer párrafo, transforman a sus oreganizaciones en omelette. Tristes y resecos descendientes, en muchísimos casos, de la histórica gallina de los huevos de oro, descuartizada en el microondas de la mediocridad.

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Pero hay empresarios diferentes. Y son los que admiro, respeto y valoro. Esos con los que me gusta y me honra trabajar. Líderes que crean Bandas de Hermanos. No faraones que generan morgues de almas y cementerios de ilusiones.

Son los que saben que el N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo de la problemática de la empresa. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de la empresa. Organicidad. Interindependencia. Que sirva para lograr consenso sin eliminar la posibilidad de disentir. De tratar de enterarse de todo lo nuevo y recién después decidir “me sirve o no me sirve”. Readiness. Anticipación y jamás sólo adaptación. Prosiliencia no resiliencia. Todo lo viejo tiene algo de nuevo. Y ellos lo saben. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de pensar, de organizarse y de trabajar. Y de ser. Y de tener. Y de sentir. Como dice Daniel López Rosetti, somos seres emocionales que razonan. Y yo digo que somos seres emocionales que razonan y deciden y hace y piensan en como razonan y en como deciden y en como hacen.

Un punto clave de nuestro enfoque es la certeza de que el ser humano influye activamente en la construcción del mundo en el que vive. Que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea.

Lo que cualquier ser humano puede ver y comprender depende de los esquemas mentales que tiene incorporados. 

RECUERDE: Estos esquemas mentales conforman una “estructura cognitiva” que es un sistema de supuestos profundos, creencias, sentimientos, virtudes y valores que se integran entre sí y que se refuerzan mutuamente. Estas estructuras son el andamiaje que condiciona la conducta porque actúa como una constelación de mapas de razonamiento.

El trastorno omelette es que es muy difícil que un ejecutivo cambie estos esquemas. Esto se debe a que significa nada menos que desaprender las ideas del ayer. Especialmente cuando los integrantes de la Alta Dirección están encapsulados en una burbuja construida por una colección de éxitos.

La experiencia demuestra que sólo cuando el ejecutivo comprueba por experiencias evidentes y concretas que los esquemas ya no sirven, puede esperarse la aceptación de revisarlos. Lo malo es que generalmente esto pasa sólo después de la repetición de las crisis. Terremoto de quiebres.

• ¿Qué supuestos profundos, creencias y percepciones del mundo debe usted combatir para pretender un aceptable control de su futuro? 
• ¿Cómo será la situación de los demás miembros de su organización?
• ¿Qué nivel de humildad y autoconfianza para aceptar sus propios errores tienen usted y su gente?
• ¿Qué probabilidades tiene su empresa de aceptar la incorporación de procedimientos que aseguren que las estructuras mentales se mantengan plásticas y anticipatorias?
• ¿Cuán común ha sido en su organización la situación de verse compelidos abruptamente a corregir errores que se acumularon y potenciaron entre sí? 

El problema del “petrificado” refritado omelette de las formas de razonamiento se potencia en otra dimensión adicional.

Consciente o inconscientemente, es absolutamente normal que todos los miembros de la organización tengan en su mente una percepción de “cómo es” la empresa. Su propio paradigma. Cada uno la percibe desde su rol individual y desde su situación particular. Esto hace que cada uno tenga un filtro que le hace percibir lo que cree que la empresa es. Por supuesto, la percepción está influida por quién es el individuo y qué representa. Es una interpretación influenciada por las creencias anteriores. Lo que uno ve depende de “desde dónde uno lo ve”. Pero uno piensa que eso que percibe es la “realidad objetiva” y -para colmo- que es “verdad”. Esta es la clave de los conflictos en la interacción humana y su impacto es de tremenda magnitud en la capacidad de innovación y disrupción estratégica competitiva.

Nuestra postura es que hay infinitas versiones de la realidad, algunas de las cuales son contradictorias, pero que todas son resultado de los procesos de comunicación humana y no reflejos de verdades externas objetivas Que la realidad la inventamos cada uno de nosotros. La construimos. Que lo que observamos no es la naturaleza en sí misma, sino la naturaleza expuesta a nuestros métodos de preguntar.

Todos los miembros de una organización, de todas las organizaciones, trabajan en base a una interpretación que tienen de esa organización (surgida de su propia percepción) que puede no coincidir ni con la realidad ni con la interpretación con la que trabaja (piensa, decide y hace) el que se sienta en el escritorio de al lado. Entonces necesitan, además de Organización, Organicidad, ruptura de compartimentos estancos o síndrome de palomar.

Hoy tenés que decidir qué otro ayer querés mañana. Yo ya lo decidí: No me voy a perder el futuro. Aunque tenga que empezar de nuevo todos los santos días. Hasta el último día. Consecuente con los tres axiomas de la era la convergencia de las eras del Desconocimiento, del Instante y del Nihilismo: 

1. Lo que me hizo triunfar no sirve más.

2. Lo que me hará seguir triunfando lo voy a aprender.

3. Cuando lo aprenda no lo voy a parar de desafiar.

Hoy tenés que decidir qué otro ayer querés mañana (Rab. Marshall Meyer, Z”L)

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* Alberto Levy es Doctor y Posdoctor en Ciencias Económicas, Doctor y Posdoctor en Psicología y Profesor Emérito de la Universidad de Buenos Aires. Profesor de Dinámica Estratégica-Operacional en el MBA y en el Doctorado y Posdoctorado de la Universidad de Buenos Aires. Es Director General de LEVY ASSOCIATES y de ARAIOT, Advanced Leadership Dynamics de Israel. Dirige un equipo profesional especializado en apoyar a las organizaciones y a las cadenas de valor y los ecosistemas de clusters de las que forman parte en sus fases de formulación y de ejecución de sus cadenas de objetivos estratégicos, operacionales y tácticos en base a la convergencia de las metodologías de Dinámica Estratégico, Gestión de Proyectos, Gestión del Cambio, Psicosociología Grupal , Epistemología Constructivista y Psicología Cognitiva.