El secreto para usar con éxito las Best Practices

Las “Best Practices” triunfan

Siempre obtenemos la misma respuesta cuando damos clase a personas directivas en ESADE, SDA Bocconi, Moscow School of Management Skolkovo o Saint Gallen University: a la gran mayoría les gustan las mejores prácticas.

¡Y no es para menos! Se trata de las mejores. Se han detectado como las más eficaces y, por tanto, usarlas es de inteligentes.

Sin embargo, hace años en la cantina de ESADE -uno de los mejores sitios para aprender cosas importantes- coincidí en la mesa con el profesor Carlos Losada, que fue director de la entidad durante varios años. En la conversación salió que en su tesis doctoral tuvo que estudiar el tema de la validez de las mejores prácticas.

Descubrió que funcionaban perfectamente bien aquellas cuya naturaleza pertenece al back-end de la empresa, es decir, la “trastienda”, la parte que los clientes no ven. Por ejemplo, logística, finanzas, IT, etc. Detectar, copiar y aplicar algo de back-end que funciona bien en Helsinki también tiene garantía de buenos resultados en Ourense.

Sin embargo, vio que las mejores prácticas relacionadas con temas del front-end, es decir, la parte visible y en contacto con clientes, no logran una eficacia universal.

El motivo: la mayor parte de disciplinas del back-end va de cosas, mientras que las de front-end va de personas. Y estas viven en contextos distintos, sean culturales, económicos, sociales, etc. 

El uso del contexto en las Mejores Prácticas

El contexto, eso invisible

En época de pandemia tuvimos trabajar mucho desde casa. En esa situación de confinamiento los momentos de trabajo y de ocio podían no quedar bien delimitados. Ambos contextos estaban difuminados y eso, para algunas personas, fue algo delicado de gestionar.

¿Sería esta la indumentaria más adecuada para ir a pasar un buen rato en la piscina?

¿Negociarías un aumento de sueldo vestido con traje de baño?

Las respuestas más probables a estas dos preguntas nos llevan a la conclusión que el contexto importa. Y mucho. Ya lo confirmó Neale Martin en el 2015 (1): 

El contexto es la variable que más cuenta

Por eso, el éxito de las mejores prácticas del front-end dependen del contexto en el que viven los clientes.

Si no intentamos entender bien el contexto en el que viven nuestros clientes prioritarios, no podemos decir que somos “customer-centric”. Los estaríamos ninguneando.

Desigual y la gestión del contexto

Los que siguen el sector de la moda desde hace tiempo conocen que Desigual, la marca de moda que crecía más rápido en el mundo hace unas dos décadas, tenía un concepto de tienda que parecía una discoteca con música pop. 

En ese momento, la economía española crecía y el dinero corría. Sus miles de clientas se encontraban como pez en el agua en esa experiencia alocada de compra.

Sin embargo, cuando llegó la crisis del 2008 casi todos teníamos a parientes o amigos en el paro. Ese contexto social apesadumbrado chocaba con tal tipo de experiencia de compra discotequera. 

Entonces, los dos socios de Desigual nos invitaron a formar parte de un equipo de trabajo para idear otro concepto de retail que, combinado con un nuevo sentido de marca sintetizado en la expresión “la vida es chula”, se validó en su tienda del centro comercial Diagonal Mar (Barcelona). 

En el proyecto usamos el Modelo de Contextos Ecológicos de Desarrollo Humano de Urie Bronfenbrenner, especialmente los contextos más cercanos al núcleo y el “macrosistema”. (2)

1. La persona clienta y su entorno más próximo. En este caso, se partió del perfil de la clientela prioritaria, por lo que se tuvo en cuenta el marco vital correspondiente a su edad, su personalidad dominante, actitudes de base, preferencias estéticas, etc. Esto vendría a ser la “yema” o núcleo del gráfico anterior.
2. En este proyecto, fue clave tener en cuenta el macrosistema. Como se ha visto, la situación económica del país era realmente difícil. Esto afectó gravemente a buena parte de la población, no solo a nivel económico -como es evidente- sino también emocional. Por ello, si la marca no hubiera sabido interpretar bien este contexto y hubiera continuado con su concepto inicial de “locura discotequera”, la desconexión con la gente de la calle hubiera sido monumental.

Fruto de lo anterior, se hizo un trabajo muy empático para adaptar aquellos elementos que, como empresa, se podían controlar. Es decir, los estímulos que serían captados por los visitantes de la tienda y que podían afectar a la toma de decisión en el momento de la compra: la decoración, la iluminación y, en general, las sensaciones transmitidas por la tienda.

En el nuevo concepto de tienda se vivía un sentido de relax, chill-out, con zonas de descanso con sofás, un surtido ordenado para provocar serenidad, una iluminación casi indirecta a través de miles de botellas colgadas del techo, etc.

Las ventas de esa tienda crecieron a 3 dígitos. Una vez validado, el concepto se desplegó a muchas otras tiendas de la cadena, como esta en Berlín, haciendo los ajustes pertinentes para cada ciudad y cultura. 

Lo que aprendimos

Participando en ese proyecto nos dimos cuenta de tres reflexiones muy válidas, que ahora compartimos contigo:

1.

Dejarse guiar -creativamente- por las vivencias del contexto de los clientes es la manera práctica de idear un nuevo producto, servicio o concepto de retail.

2.

Cuando no se tiene control sobre el contexto, lo más conveniente es adaptarse a él, desde la máxima empatía con los clientes.

3.

Tener un concepto de retail validado y luego replicarlo exactamente igual en todas las tiendas, aunque busca lograr productividad, implica dar la espalda a la cultura local y resulta una mala práctica en el uso de las Best Practices internas.

© Coautoría: Lluis Martinez-Ribes y Marina Font . Barcelona, mayo 2023 m+f=! (MF marketing catalysts)

Referencias bibliográficas

1. Martin, N. (2015). The Special Role of Habits in Consumer Behaviour. Sublime Behaviour Marketing. Presentation at the NMSBA Neuromarketing World Forum 2015, Barcelona.
2. Bronfenbrenner, U. (1994). Ecological models of human development. International Encyclopedia of Education, Vol. 3. Oxford: Elsevier.