EQUILIBRANDO EL ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LOGRAR ORGANIZACIONES FUTURE READY.
Alvaro Reynoso
Director PCAinnovation - Presidente GT TC279 ISO 56000 - Chairman Advisory Group (CAG) ISO56000 - Director IMSP Global - Premio Nacional a la Innovación 2020 - Director del InnovaHub de la Agroindustria Azucarera
Introducción
Para enfrentar un mundo de cambio, de disrupción y de incertidumbre extrema, las organizaciones deben cambiar su enfoque de una “Organización centrada en operación, OCEO” hacia una “Organización centrada en innovación, OCEI”. Para poder ejecutar este cambión de enfoque de gestión, las organizaciones deben concentrarse en estar “listas para el futuro”, a través de cambiar su forma de jugar el juego de la competitividad.
Este cambio de forma de jugar el juego, es impulsado por los nuevos competidores disruptivos, outsiders que no tienen ningún problema de pensar fuera de la caja de lo que la industria toma como la verdad o postulados, en ese preciso instante, los competidores están a punto de mostrarles en tiempo real, la definición de un cambio radical de su industria, es decir, cambiar el “punto de inflexión estratégico”.
ENFOCARSE EN REINVENTARSE SISTEMÁTICAMENTE HACIA EL FUTURO A TRAVÉS DE UN JUEGO INFINTO.
De acuerdo con Simon Sinek, en su libro titulado “El juego infinito”, indica qué, en términos de liderazgo:
En otras palabras, un líder con mentalidad finita está obsesionado con el triunfo, con ser “el número uno” y “derrotar” a la competencia. Por otro lado, el líder con mentalidad infinita, en cambio, juega por el juego mismo; esto es, construye su organización de manera que pueda ser más eficiente siempre, sin importar la presencia de líderes carismáticos en ella. Se trata de ver más allá de ganar el juego a corto plazo.
Por ejemplo, mientras que el líder de mentalidad finita trata de beneficiarse al máximo a corto plazo, de las ventas de un producto, de crecer basado en un modelo de negocios actual y de optimizar las operaciones a través de eficientar y reducir costos. Por otro lado, el líder de mentalidad infinita intenta crear soluciones disruptivas que beneficien a sus compradores a largo plazo, en forma sistemática, es decir crear una fábrica de innovación.
Simek indica que: la flexibilidad existencial consiste en aplicar una disrupción extrema a su forma de hacer negocios para promover una causa justa de manera más poderosa.
Se trata de cambiar la forma de operar la empresa sobre la marcha para adelantarse a los cambios en el panorama (cambios de contexto), no solamente para luego del cambio adaptarse a ellos o ser resiliente a los cambios. Vale decir que aplicar una disrupción extrema, se trata de dejar atrás las certezas y los caminos recorridos para arriesgarse a hacer avanzar hacia innovaciones transformacionales o cauces insospechados de cambio. Los líderes que fomentan la flexibilidad existencial no lo hacen porque tengan una bola de cristal donde puedan observar el futuro y adecuarse a él antes de que llegue. En su lugar, exploran ideas, oportunidades y tecnologías constantemente para descubrir maneras innovadoras de hacer avanzar su aspiración.
KODAK VERSUS FUJIFILM. JUGANDO UN JUEGO FINITO O UN JUEGO INFINITO.
El ejemplo de una mentalidad finita o una mentalidad infinita, lo representa el caso de Kodak versus Fujifilm. Ambas compañías compartían la estrategia de “haluro de plata”, bautizada así por un compuesto de las películas. En esta estrategia innovación y crecimiento del modelo de cámara análoga, era el medio necesario para incentivar la venta recurrente de consumibles (rollos de películas) y otros relacionados. (Ver Figura 1: Modelo de Negocios Kodak versus Modelo de Negocios Fujifilm).
Posteriormente ambas empresas al mismo tiempo entraron en crisis, dado el cambio disruptivo de eliminar la fotografía a través de rollos de filme, hacia cámaras digitales y otros modelos de negocios digitales.
El caso de Kodak es ya un clásico de las escuelas de negocio: “Una estrategia de transformación fracasada”. Pero realmente no es tan dramático, se suele decir que Kodak se enfocó en un modelo de negocio analógico y no hizo nada para transformarse en una era digital, pero esto es una sobre simplificación del caso, lo cierto es que pese a su liderazgo mundial inicial y el esfuerzo que realizó por transformarse, sus acciones estratégicas fueron lentas frente a su nueva competencia, digital y disruptiva.
Por otro lado, Fujifilm optó por aprovechar sus conocimientos en procesos químicos complejos y en el impacto en la fotografía para abrirse a otros sectores o mercados adyacentes. Para ello, decidió reducir sus líneas de producción y fortalecer su I+D y su innovación.
Su objetivo era encontrar mercados adyacentes, en los que emplear sus capacidades y así lo hicieron explotándolas en sectores como el químico, farmacéutico, diagnóstico médico por imagen o, incluso, cosméticos y medicinas personalizadas.
De esta forma, progresivamente fue variando su foco de la fotografía de gran consumo a otros sectores en los que, gracias a su capacidad, lograba mayores márgenes, escalabilidad y crecimiento.
Cuando lo necesitaba, se asociaba (ecosistema) con otras empresas para crear productos conjuntos como fue el caso de su asociación con Xerox para fortalecer su posición en el mercado de las fotocopiadoras a través de Fuji-Xerox. Ya en 2010, sus ingresos generados por las ventas de cámaras y rolos de películas analógicas suponían solo un 16% de sus ventas.
El CEO de Fujifilm Shigetaka Komori, indica que su “aspiración” es: “Nunca Paramos de Transformar”. Fujifilm hoy es una empresa de tecnología que impacta en los campos de la atención médica, los materiales, la innovación empresarial y las imágenes. La compañía se había reinventado y vuelto a reinventar, gracias a elevar su “aspiración”, para convertirse en una compañía diversificada aprovechando sus competencias centrales en fotografía e imágenes.
Fujifilm había entendido que debía poner en valor sus competencias centrales, creando adyacencias innovadoras en diferentes mercados y haciéndolas crecer tanto internamente como a través de asociaciones (ecosistemas).
A diferencia de Fujifilm, la compañía Kodak no elevó su “aspiración”, pero sí concentró sus energías en un proceso de transformación digital recortando líneas de producción y focalizando en satisfacer las nuevas necesidades de sus usuarios digitales. Realizó fuertes inversiones en I+D digital con foco en sus usuarios. Su objetivo era lanzar productos digitales en el mundo de la fotografía de gran consumo.
Como comentaba anteriormente, fruto de ese esfuerzo en I+D, generó multitud de patentes que le reportaron importantes beneficios. Este nuevo foco en I+D, llevó a KODAK a externalizar en fabricantes externalizados de mayor eficiencia, mientras también lanzó diversos productos que digitalizaban las bases de su filosofía: “Tú presionas el botón, nosotros hacemos el resto”.
Con ese enfoque, en 2001 compró una plataforma de fotografía digital para lanzar KODAK EASY SHARE GALLERY. En KODAK GALLERY proporcionaba a sus usuarios almacenamiento, compartir en grupos privados de usuarios e impresión de imágenes. Esta estrategia suponía la digitalización de los exitosos “Kodak moments” analógicos. En un momento en que los usuarios pasaban de compartir sus fotografías en grupos privados (los “Kodak moments”) a hacerlo de forma pública a través de redes sociales como MySpace, Facebook, o Flickr; la propuesta de KODAK GALLERY perdió valor rápidamente.
Pero rápidamente pivoteo a otra iniciativa estratégica, crear una línea de quioscos de impresión de fotografías que llegó a instalar en 10.000 puntos de venta físicos en USA. Lo que KODAK no supo ver es que los usuarios de fotografía digital quizás no necesitábamos imprimir fotografías o, como mínimo, no en un volumen que justificara la existencia de esos quioscos. Especialmente, cuando teníamos posibilidad de compartirlo en digital. De nuevo, KODAK digitalizaba un proceso analógico manteniendo su “Tú presionas el botón, nosotros hacemos el resto”, pero no se reinventaba su modelo de negocios.
Kodak, a diferencia de Fujifilm, no supo apoyarse en sus capacidades para reinventarse, sino que se concentró en la transformación digital de sus procesos para seguir siendo líder manteniendo intacta su visión. De esta forma se aferró a una carrera en la que, pese a su mejor posición de salida, siempre llegaba tarde o generaba ventajas poco sostenibles.
La historia de Kodak versus Fujifilm, es una historia de una estrategia basada en optimizar el negocio actual, versus una estrategia de transformación sistemática de sus modelos de negocios, es decir en palabras de Simon Sinek, mientras Kodak toma una estrategia de juego finito, Fujifilm tomo una estrategia de juego infinito.
Es decir, de una mentalidad finita que lleva a los líderes a buscar ser “los mejores”, ganarle a la competencia (modelo de competencia versus de cooperación) o entender los negocios como una carrera en línea recta, buscando optimizar su modelo de negocios, o tratando de sacarle la última gota a un modelo de negocios ya caducado; en cambio, una mentalidad de los líderes infinita, es un enfoque a inspirar tanto a empleados y clientes, como a otros grupos de interés, para seguir colaborando (modelo de cooperación versus uno de competir) en su búsqueda de aumentar la rentabilidad de la organización.
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HOTELES MARRIOTT CÓMO SERÍA JUGANDO UN JUEGO SIN FIN
La industria hotelera está en constante crecimiento y transformación. La última década se ha caracterizado por un crecimiento constante y los analistas pronostican que la tendencia continuará, al menos en los próximos años. Aun así, no todas las empresas hoteleras podrán mantener el ritmo y las marcas menos innovadoras verán tambalear sus negocios.
Con casi 7.000 propiedades en todo el mundo, Marriott es la mayor cadena hotelera del mundo, ya no solo por el número de hoteles, sino también por el número de ingresos. Opera en 130 países y tiene una cartera cercana a las 480.000 habitaciones.
Marriott se ha concentrado en un enfoque competitivo basado en diversificación, franquiciamiento, eficiencia operativa y búsqueda de excelencia en el servicio al cliente.
Actualmente cuenta con la cartera más poderosa del sector, más de 30 marcas y cerca de 8.700 hoteles en 139 países y territorios ofrecen a las personas más formas de conectarse, disfrutar y ampliar su mundo. Algunas de sus marcas parte de su portafolio son: Marriott Hotels, Sheraton, Marriott Vacation Clubs, Delta Hotels by Marriott, Westin, Le Méridien, Renaissance Hotels, Gaylord Hotels, entre otras. Los resultados financieros de Marriott a finales del 2023 nos muestran un ingreso de US$ 11,400 millones.
Este crecimiento y expansión nos muestra la búsqueda de Marriottt de ganar, en un juego lineal (crecimiento alrededor del core del negocio), lo que caracteriza a una mentalidad de jugar un juego finito, lo que denominamos una “Organización centrada en la operación, OCEO”.
Sin embargo, nos hacemos la pregunta ¿Qué hubiera pasado si jugara un juego infinito? El juego infinito como lo mencionamos con anterioridad es una estrategia basada en una “Organización centrada en la innovación, OCEI”, instaurando para ello un sistema de gestión de la innovación (SGI), lo que le hubiera permitido instaurar una fábrica de innovaciones disruptivas.
De tal forma que Marriott, hubiera tenido la capacidad de desarrollar diversas innovaciones disruptivas que desafiaran los “puntos de inflexión” de varias industrias relacionadas con la industria hotelera (dentro del core y cercano a su core), tales como Uber, Airbnb, Booking.com, TripAdvisor, entre otras. (Ver Figura 2: la fábrica de innovación disruptiva).
A finales del 2023, estas innovaciones disruptivas en su conjunto tuvieron un resultado de US$40,150 millones, es decir tres veces más que Marriott y 12x en tres años. Este ejemplo de los Hoteles Marriott ejemplifica claramente el impacto de tener una fábrica de innovaciones disruptivas y una mentalidad gerencial de jugar un juego infinito, en lugar de un juego finito.
ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA: LO MEJOR DE AMBOS MUNDOS:
En la mitología romana, el dios Jano, tenía dos pares de ojos: un par miraba hacia atrás y el otro hacia adelante. Los directores y ejecutivos corporativos deberían identificarse con esa imagen, es decir, deben mirar constantemente hacia atrás, poniendo atención a los procesos, productos y la operación del pasado (optimizar la operación actual, jugar el juego finito), y al mismo tiempo mirar hacia adelante, preparándose para las innovaciones transformacionales que definirán el futuro (crear las nuevas ventajas competitivas de futuro, jugar el juego infinito).
Este acto mental de equilibrismo es uno de los desafíos de gestión más difíciles. Porque requiere que los ejecutivos exploren nuevas oportunidades (crean las nuevas ventajas competitivas de futuro) mientras se esfuerzan por explotar (busque optimizar lo actual) las capacidades existentes.
Una organización ambidiestra se encarga de la eficiencia operativa con la mano derecha, mientras que se ocupa de la innovación con la mano izquierda, ambas como unidades de negocio físicamente separadas y con culturas, enfoque, sistemas y procesos diferentes y separados, alineadas bajo un mismo liderazgo.
Este pensamiento de buscar un equilibrio competitivo, desarrollando una organización ambidiestra, la cual pueda por un lado optimizar la propuesta de negocios actual y al mismo tiempo que inventa las propuestas de valor de futuro. Cualquier extremo puede ser malo.
Desde este enfoque en Ambiestralidad, la empresa Wellspring en su “Agenda de investigación y desarrollo e Innovación - los hábitos de innovación de las empresas de alto crecimiento”, nos indican que el adecuado balance promedio entre ambos enfoques del portafolio de iniciativas estratégicas de una organización, para un crecimiento promedio, se da con una inversión de tiempo y recursos del 70% al enfoque en optimizar lo actual y un 30% en crear el futuro. Mientras que las organizaciones que tienen crecimientos radicales invierten 35% en optimizar lo actual y 65% en inventar el futuro. (Ver Figura 3: Alcanzando el equilibrio competitivo).
La magia entonces, no se consigue en un enfoque o en otro, se consigue en el equilibrio. Ahora piense sobre todos los proyectos que su organización está ejecutando hoy. ¿Cuántos de ellos asegurarán de que usted sea un líder en el futuro? Una manera de responder a esta pregunta, es colocando todos los proyectos que su organización está ejecutando en estas dos cajas: optimización (juego finito) y transformación (juego infinito).
La respuesta a esta interrogante le dirá si es una organización Future-Ready.
CONCLUSIONES:
Los caso de Kodak versus Fujifilm y el de Hoteles Marriott, ejemplifican muy bien el futuro de la gestión de las organizaciones: desde un enfoque en optimizar los modelos de negocios actuales (listos hoy), hacia un modelo para crear empresas que transforman la ventaja competitiva futura (listas para el futuro) o de acuerdo con nuestra tercera edición del Diamante de la Excelencia Organizacional, de una “Organización centrada en la operación, OCEO” hacia una “Organización centrada en la innovación, OCEI”.
Los resultados de ambos modelos de gestión son contundentes: Mientras que a finales del 2023 Kodak tuvo resultados de ingresos por US$ 269 millones, Fujifilm alcanzó ingresos por US$ 20,869 millones (Ver Figura 2: Modelo de Negocios Kodak versus Modelo de Negocios Fujifilm), es decir Fujifilm es 78 veces más grande que Kodak; Si Marriot hubiera tenido la capacidad de desarrollar diversas innovaciones disruptivas que desafiaran los “puntos de inflexión” de varias industrias relacionadas con la industria hotelera (dentro del core y cercano a su core), tales como Uber, Airbnb, Booking.com, TripAdvisor, entre otras, en su conjunto tuvieron un resultado a finales del 2023 de US$40,150 millones, es decir tres veces más que Marriott y 12x en tres años.
Estos resultados los han logrado gracias a su estrategia de una “Organización centrada en la innovación” y la transformación sistemática de su modelo de negocios, hacia una verdadera fábrica de innovación disruptiva. Para ello el crear y anticipar los puntos de inflexión estratégicos, es fundamental y para ello debemos tener una fábrica de innovación disruptiva.
Está muy clara, la necesidad de que los líderes se enfoquen en transformarse de una organización centrada en la operación (OCEO), hacia una organización centrada en la innovación (OCEI). La ISO56001 va a ser el centro de esta transformación.
La pregunta para ustedes es ¿Quieres ser una organización “lista hoy” o una “lista para el futuro”?
¡Hasta que el futuro te alcance¡
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SOBRE EL AUTOR:
Álvaro Reynoso: Es CEO de la Empresa PCAinnovation quien opera proyectos de estrategia, datos, innovación y excelencia en desempeño a nivel de Latinoamérica. Es Director mundial de la Innovation Management System Professionals – IMSP de Estados Unidos. Es presidente del equipo espejo de Guatemala ante las normas ISO56000, el GT TC279. Es graduado de Máster en Dirección y Administración de Empresas por EAE Business School de España y de Productividad y Calidad de la Universidad de Miami. Es evaluador certificado del premio a la Calidad y Excelencia en Gestión el Malcolm Baldrige National Quality Award de EE. UU. Es certificado en Orange Belt en Innovation Magement System Bajo la ISO 56002 y la ISO56001 y en Black belt y lead auditor en Innovation Management System bajo la ISO 56002 y la ISO 56001, por la Innovation Management System Professionals - IMSP. Durante 10 años fue director de la Escuela de Negocios de la Universidad Francisco Marroquín de Guatemala, 20 años cómo Profesor de los programas de MBAs de Texas A&M y ahora es profesor en sistemas de gestión de la Innovación en Escuela de Negocios de la Universidad Pacifico de Perú, en la San Francisco Quito, en la Universidad Católica de Chile y en otras más a nivel de Latinoamerica. Cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoría y coaching en: estrategia, alto desempeño, planeación e innovación. Además cuenta con una amplia experiencia en la incorporación de proyectos relacionados con Gestión de la Innovación a nivel de toda Latinoamerica: planeación estratégica de la innovación, liderazgo y competencias de innovación, cultura de innovación, high performance innovation teams, open innovation, idea management, desing thinking, jobs to be done, propiedad intelectual, portafolio de proyectos de innovación, agile innovation, creación de ecosistemas de innovación e implementación de sistemas de gestión de la Innovación bajo la ISO 56002 y la ISO56001. Fue miembro del equipo mundial que diseño la norma ISO56002 y ahora es miembro de los equipos mundiales de diseño de las normas ISO56001 (sistema de gestión de la innovación), e ISO56008 (Mediciones Operacionales de la innovación) y 560009 (Casos de aplicación de Sistemas de Medición Operativa de la Innovación). Escribió la trilogía de libros de Sistema de Gestión de Estrategia, titulados el “Diamante de la Excelencia Organizacional”: 1er Edición (Editorial Santillana de Chile 2,009); 2da Edición (Editorial Cengage Learning de México y Chile 2,013) y en este 2024 publicaron conjuntamente con el profesor Antonio Kovacevic, la 3ra Edición del “Diamante de la Excelencia Organizacional -en un mundo de Agilidad, Cambio y Disrupción” (Editorial Digital Content de Colombia, 2024). En el 2020 fue parte del equipo de PCAinnovation quien ganó el premio nacional a la innovación por aplicaciones en realidad aumentada y mixta y ahora en el 2023 fue parte del equipo que ganó el premio del BIDinvest como el mejor Hub de innovación agrícola a nivel de todos los cultivos de toda Latinoamérica.