¿Es posible que las empresas mejoren los resultados a partir de gestionar la felicidad en el trabajo?

Hace 3 años me hice esta pregunta cuando me enteré qué la empresa donde trabajo había declarado como objetivo estratégico “Ser uno de los mejores lugares para trabajar con colaboradores felices y productivos”

Lo que más me llamó la atención es que lo que busca este objetivo cambia el esquema de estar en un ranking con otras empresas y tener una cifra que muestre que la empresa es una de las mejores, como tradicionalmente lo hacen muchas, a medir el nivel de felicidad de las personas y los equipos aprendiendo a incrementar de manera individual y colectiva la felicidad y por consecuencia la productividad.

Así que desde el equipo de gestión humana al que pertenezco, nos pusimos en la tarea de buscar un instrumento de medición que nos diera un punto de partida de nuestro Nivel de felicidad. Aplicamos la encuesta de felicidad de IOpener Institute de Oxford un modelo sistémico de factores interdependientes en cuyo centro está el trabajador desarrollando su máximo potencial. Para que una persona pueda ser feliz en el trabajo, debe primero alcanzar su potencial y sentirse en un ambiente idóneo en donde pueda aportar lo mejor de sí mismo. De ahí que los elementos directamente interdependientes de este modelo son; autoconfianza, contribución, compromiso, convicción y cultura. Además de tres elementos indirectos; orgullo, confianza en la empresa y reconocimiento.

Adicionalmente, nos pusimos a estudiar investigaciones en psicología positiva, liderazgo consciente y neurociencia que nos dieran el soporte teórico para este reto que se nos presentaba. En esta búsqueda encontramos la frase “El éxito no es la clave de la felicidad. La felicidad es la clave del éxito”. Albert Schweitzer. Lo que evidencia es que cuando las personas son felices logran mejores resultados, surgiendo así los mapas de sostenibilidad donde correlacionamos el Índice de felicidad de los equipos con los resultados de productividad, desempeño y satisfacción del cliente.

Con estos mapas se hace retroalimentación de los equipos para que cada Líder se haga responsable de la gestión de planes de acción de acuerdo con los resultados de la medición. Desde Gestión Humana hacemos acompañamiento a los equipos y los líderes anualmente hacen su rendición de cuentas ante la presidencia.

Por otro lado, se generan iniciativas transversales a través de:

• Una Estrategia de comunicación que muestra de manera permanente aquellos aspectos que son fuertes en nuestra empresa como son; el sentido de nuestro trabajo, el orgullo que sentimos de trabajar en la empresa, las buenas relaciones de trabajo y las experiencias positivas con los beneficios que ofrece la entidad.
• Los Talleres de Flow que promueven el desarrollo personal y profesional a partir del conocimiento y aplicación de las fortalezas intrínsecas y extrínsecas en los equipos de trabajo que se expresan través de retos en el trabajo. Contribuyendo de manera directa a aumentar el nivel de compromiso de los trabajadores y de autoconfianza.
• La Generación de experiencias positivas a través de programas de balance vida trabajo que se convierten en salario emocional permitiendo mejorar las relaciones de confianza y cooperación de equipos, un modelo de reconocimientos que promueve modelos a seguir y prácticas de gratitud, la conexión mente cuerpo y consciencia plena que contribuyen a mejorar el bienestar físico, mental y social.
• Un ejemplo de estas prácticas transversales que ha tenido un impacto significativo en la felicidad de los empleados es nuestro Modelo de Reconocimiento que responde a la necesidad identificada en las mediciones, este modelo está compuesto de tres modalidades:

1. La modalidad que promueve y resalta comportamientos predefinidos organizacionalmente como modelo a seguir en cuanto a valores, competencias, felicidad y logros en resultados. En esta modalidad los equipos en consenso eligen los compañeros a reconocer, los nominados reciben puntos que pueden redimir en un catálogo de premios o experiencias.
2. La modalidad que lanza retos para crear hábitos que incrementan la felicidad y el trabajo colaborativo, se promueven en una red social interna. Se otorgan premios a los trabajadores con más likes en la red social.
3. Y la modalidad que promueve el aprecio por las contribuciones de otros compañeros a través de insignias y mensajes que todos pueden otorgarse a través de una plataforma tecnológica.

Antes de este modelo los colaboradores no se sentían reconocidos, algunos equipos diseñaban su propio estilo de reconocimiento, lo que generaba falta de unidad organizacional, no existía reconocimiento público, quienes daban algún reconocimiento sólo reconocían los resultados y no estábamos reconociendo comportamientos que mostraran esos modelos a seguir.

Finalmente, como resultado de toda la gestión de los equipos y estrategias transversales hemos incrementado el 54% el Índice neto de felicidad de la entidad mejorando los resultados organizacionales, disminuyendo el ausentismo, aumentando la percepción de bienestar subjetivo y aumentando la retención de talento. Lo que responde a mi pregunta inicial de hace 3 años, es que realmente es posible generar mejores resultados en las organizaciones si logramos entender la forma de gestionar la felicidad en el trabajo como una responsabilidad individual, de equipos y organizacional.

Acerca del Autor:

Ana Marcela Prado,

Jefe de Calidad de Vida en la Cámara de Comercio de Bogotá, Enfermera Jefe, egresada de la Pontificia Universidad Javeriana, especialista en la administración en Salud del trabajo. He realizado estudios de ergonomía de la Universidad de Pau et Pays de l’Adour (France) y estudios complementarios en psicopatología, psicodinámica del trabajo y liderazgo consciente. Certificada de la primera promoción en psicología positiva del CIPPLA con experiencia de más de 25 años en Sistemas Integrales de Gestión en Seguridad, Salud y Medio Ambiente, programas de Calidad de vida en las empresas para la consolidación de culturas organizacionales más conscientes.