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Los eslabones de la cadena de agroalimentos casi nunca son simétricos. En algún punto entre el productor y el consumidor alguien suma el volumen suficiente para obtener beneficios adicionales de la escala. Un gran productor, que representa una porción importante de la oferta nacional de una determinada variedad; una gran exportadora, que comercializa la producción de muchos agricultores; un gran importador, que abastece una zona importante de un país; un gran supermercado, que tiene una participación importante del mercado. Rara vez nos topamos con productores que intermedian sus productos a través de pequeños exportadores, importadores y minoristas, para llegar finalmente a un número acotado de consumidores.

La escala es el preciado botín que hace rentables las inversiones en capital humano, infraestructura y tecnología. Buenos gerentes, técnicos y profesionales, sólo se consiguen con escala. Grandes espacios, inocuos, que permitan un flujo eficiente de insumos y productos, sólo se consiguen con escala. Robotización, automatización, selección electrónica, inteligencia artificial, sólo se consiguen con escala.

La empresa que es un eslabón pequeño en la cadena agroalimentaria, y no goza de los beneficios de las escalas, está más expuesta al riesgo inherente del mercado en que opera, sus flujos futuros son más inciertos, y su valor empresa dista poco del valor de liquidación neto de sus activos. Con seguridad, si deja de crecer, la obsolescencia de su operación, administración o gobierno, la condenará a la muerte en pocos años.

Comúnmente el proyecto de crecimiento de la pequeña empresa agroindustrial se hace a pulso por el empresario. Diseñado sobre papel, delineado a lápiz mina, corregido con goma de borrar en cada cambio de precio, con el objetivo de llegar “en la medida de lo posible” a una meta. En versiones más evolucionadas, normalmente en empresas de mayor tamaño, hay objetivos y fechas, con planes de acción y responsables, en donde existe un diseño orgánico para hacer crecer el negocio a una nueva escala.

Los empresarios agroindustriales rara vez consideran alternativas divergentes en sus proyectos de crecimiento. Fusiones, alianzas, asociaciones, cooperaciones, no se consideran opciones viables para aumentar de escala en forma drástica. Sin embargo, este tipo de acuerdos sí son habituales en industrias de alto crecimiento y competencia activa. Permiten sumar e incluso incrementar el valor entregado a sus clientes, y generan ahorros en costos en el corto y en el largo plazo. También ayudan a limitar la competencia, enfriando el mercado correspondiente, y con ello a reducir la presión sobre los precios. Permiten acceder a mejor capital humano, infraestructura, tecnología, y poder de negociación en la cadena.

En Chile existe excesiva atomización en muchas industrias agro-productoras y agro-exportadoras, lo que les resta competitividad internacional. La concentración, y la consecuente mayor escala de las empresas, aumentaría la rentabilidad privada y social de las industrias correspondientes, maximizando el retorno de la inversión y del capital humano.

Vale la pena explorar en muchos casos las cooperativas, las fusiones de competidores, las alianzas en mercados estratégicos, los gremios, las integraciones verticales. Hay mucho valor en la asociatividad, y no puede perderse por egos, estereotipos, falta de conocimiento o falta de creatividad. Hay que atreverse a divergir.

Más grande es Más rentable. Más es Más.

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