¿Esta su equipo gerencial alineado para enfrentar las condiciones actuales?

¿Cómo se conversa en su equipo de trabajo?

¿Qué no se dicen?

¿Cuál es el costo de lo que callan?

 ¿Cuáles son las fuerzas internas que impiden que las conversaciones fluyan entre los integrantes de un equipo de trabajo, que las ideas se debatan con apertura, que las inquietudes y dudas se planteen de manera abierta?

Las razones pueden ser diversas; sin embargo,  no podemos desconocer que “callar” dentro de las organizaciones (en general dentro de toda relación)  afecta gravemente en su cultura, en la manera cómo se desempeñan y en consecuencia en sus resultados.

A menudo los equipos gerenciales están conformados por ejecutivos estupendos, de gran formación y experiencia pero manejando sus áreas de trabajo como verdaderos fortines, encerrados dentro de sus responsabilidades y obligaciones funcionales. Cumplir con  sus tareas, asignaciones y objetivos es su meta. El foco se concentra en “hacer bien mi parte”. Sin embargo,  ello no es  suficiente, los ejecutivos deben desarrollar una mirada integral que abarque y comprenda la visión de la empresa, el impacto de sus decisiones y omisiones, así como la manera cómo se comunican entre si. Pensar que lo que sucede en las otras áreas no afecta  mis resultados, mis indicadores y bonos, suele ser la postura de los gerentes “pequeños”  que, aunque académicamente muy bien formados, aun no están listos para asumir una postura de liderazgo integral. ¿Cómo es posible que los gerentes y sus equipos hagan bien su parte, en sincronía con los demás y conectados con el propósito de la empresa, si experimentan dificultades para comunicarse de manera abierta entre si?. Los resultados, en esas condiciones, suelen contener elementos de insatisfacción, niveles elevados de ineficiencia y pérdidas.  

Hace unos días fui invitado a observar una reunión en donde el Gerente General presentaba a su equipo algunas modificaciones en el plan estratégico del año. Luego de veinte minutos concluyó preguntando  si tenían alguna duda. Todos guardaron silencio. El Gerente dio por terminada su participación y me pidió que compartiera mis observaciones. Me tomé unos “infinitos” cinco minutos en silencio, ante la expectativa de los presentes, para luego mencionar:

• “Noto en sus rostros señales de dudas e inquietudes ante la presentación de su jefe ¿es así como desean salir de esta reunión?. Imagino que al pasar por esa puerta algunos de ustedes comentarán sus dudas y desacuerdos… ¿ese es el equipo de gerentes que desean ser?”.

Guardé nuevamente silencio y al cabo de un  momento alguien se animó a hacer una pregunta la cual devino en casi una hora de aclaraciones, acuerdos y  pedidos entre ellos.

Con frecuencia no nos damos cuenta sobre la manera cómo conversamos, sobre lo que solemos callar y el efecto nocivo de ello. A continuación planteo algunas preguntas que podrían ayudarle a auto observar su postura gerencial y la de su equipo:

1. En un comité gerencial ¿cuán a menudo pregunta lo que no comprende?
2. ¿Con cuánta frecuencia usted prefiere al terminar la reunión comentar con algunos de sus colegas sus puntos en desacuerdo?
3. ¿Con cuánta regularidad es usted generador o parte de los chismes de pasillo?
4. ¿Cuán seguido usted no se siente involucrado con los proyectos, planes y estrategias de su organización?
5. ¿Con cuanta frecuencia usted se siente molesto con lo que se dice dentro de las reuniones de trabajo pero prefiere quedarse callado?

Asuma su rol de Gerente General, observe las preguntas planteadas y anímese a realizar un pequeño test de sinceridad con su equipo de trabajo y traten de determinar si la manera como se comunican entre ustedes es saludable.

Muchas empresas en América Latina están atravesando momentos desafiantes por el deterioro de las economías de nuestros países. Estamos afectados, las empresas están  reduciendo el tamaño de sus operaciones, ello significa afectación en inversiones, proyectos, rentabilidad y gente. Más que nunca hoy se vuelve imperativo alinear al equipo gerencial. Ello se logra aprendiendo a conversar para destapar aquello que “no se dice” de manera abierta pero que silenciosamente ataca al corazón de la organización, generando desconfianza, perjudicado la coordinación efectiva de acciones y  los resultados.

Existen varios caminos para aprender a conversar dentro de los equipos gerenciales. Conozco algunos que  funcionan enfocados en fortalecer la alineación de los equipos estratégicos. Este post está dirigido a usted, Gerente General, o a usted,  si es un Gerente de Área con la capacidad de influir en el pensamiento de su Equipo Gerencial.  

¿Se permitirá ser parte de la  estadística de las consecuencias de la crisis que ya está aquí?

Farid Atala