¿Explotación o Exploración?... "that is the question"

Simón A. Parisca / Simón E. Parisca - Eureka A.C.

Explotación y la Exploración, son los nombres más utilizados en la actualidad para identificar las dos dimensiones importantes de la innovación continua en organizaciones empresariales. La primera puede ser asociada al ejercicio de iniciativas de Mejora Continua o la introducción de pequeños cambios a productos o procesos como parte de un proceso de optimización permanente del Modelo de Negocios en aplicación en la empresa. La Exploración, por su parte, describe el proceso de búsqueda constante de nuevos Modelos de Negocio que aseguren la viabilidad futura de la empresa; Innovación Radical o Disruptiva.

En períodos de estabilidad macroeconómica y crecimiento sostenido del mercado (vegetativo o no disruptivo), el desarrollo y crecimiento de cualquier negocio a través de estrategias de Mejora Continua tiene todo el sentido del mundo. De hecho, la formulación de nuevas estrategias o prácticas de innovación disruptiva en esos momentos, puede ser percibida como un exceso, un riesgo innecesario o una irresponsabilidad gerencial. A fin de cuentas, la suma de los impactos de los pequeños cambios es suficiente para sostener el crecimiento continuo de la empresa y no hay necesidad o justificación para asumir los riesgos asociados a la búsqueda de nuevos Modelos de Negocios.

La práctica de la Explotación, entendida como optimización de la eficiencia, la productividad y la rentabilidad necesarias para sostener la viabilidad del Modelo de Negocios, fue la práctica prevaleciente durante la fase de Despliegue del Paradigma de la Revolución en Masa, desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta la irrupción del Paradigma de la Producción Flexible con el surgimiento de las tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones. Esta tendencia tuvo su máxima expresión en Japón con las prácticas de Gerencia de la Calidad y la Mejora Continua, las cuales florecieron entre las décadas de los ’50 y los ’80.

En la actualidad, la Mejora Continua sigue siendo una práctica deseable y de la mayor relevancia en la construcción de cultura del cambio y el desarrollo de competencias personales y organizacionales para la innovación. No obstante, la velocidad con la cual se transforman en la actualidad los factores de competitividad en los mercados globales y la aceleración en la creación de factores diferenciadores en las organizaciones de vanguardia ocasionan la banalización, o hasta desaparición, de los márgenes creados por estas iniciativas. En consecuencia, la disminución de los niveles de rentabilidad, u otros elementos determinantes de la sostenibilidad de algunas empresas, llegan a ser de una magnitud tal que no es posible enfrentarlos mediante la búsqueda de soluciones operativas del tipo Explotación o Mejora. Aún en las circunstancias más favorables y exitosas, la magnitud del incremento producido a través de este tipo de cambios difícilmente llega a compensar la pérdida de competitividad ocasionada por iniciativas más ambiciosas de terceros. 

Hace más de 20 años, en la edición julio-agosto de 1996 del Harvard Business Review, el autor norteamericano Gary Hamel, escribió como parte de un artículo titulado “La Estrategia como Revolución” (Strategy as Revolution):

“Empresas de todo el mundo están alcanzando los límites del incrementalismo. Exprimir centavos de los costos; llevar un producto al mercado unas pocas semanas antes; responder a las preguntas de los clientes un poco más de rápido; lograr mejorar la calidad un nivel más arriba; capturar otro punto de cuota de mercado; etc., son las obsesiones de los gerentes de hoy. Pero aplicar mejoras puntuales mientras los rivales reinventan la industria (… o mientras se destruye el mercado local, pudiésemos agregar nosotros…), es una locura, tanto como tocar el arpa mientras arde Roma.”

Esta imagen tiene más vigencia que nunca en el mercado global mundial. Es importante reconocer que muchas empresas han entendido la necesidad de arriesgarse más allá de la Explotación de sus Modelos de Negocio y han comenzado a diseñar sus propias respuestas de búsqueda de nuevas expresiones hacia el futuro. No obstante, aún en los países de vanguardia, una gran cantidad de empresas se mantiene dentro del “incrementalismo” referido por Hamel.

 En América Latina la situación es todavía más crítica y ni que hablar de Venezuela, dónde, a las circunstancias antes referidas tenemos que sumarle las amenaza de las distorsiones macroeconómicas que han llevado a la gran mayoría de las empresas hasta el borde de la quiebra.

 En Venezuela, el momento es ahora, o se entiende que las nuevas estrategias deberán ser concebidas asumiendo el riesgo y la incertidumbre asociadas a la innovación, o simplemente, como decía aquel popular locutor… “no hay mañana”. El único camino posible hacia la sobrevivencia empresarial es la búsqueda sostenida de nuevos Modelos de Negocio que aseguren la viabilidad futura.

 Gary Hamel concluye su artículo con la siguiente reflexión, la cual compartimos plenamente:

 “Invitar a nuevas voces al proceso de formulación de la estrategia, estimular nuevas perspectivas, iniciar nuevas conversaciones que se extiendan fuera de los límites de la organización y luego ayudar a sintetizar las opciones no convencionales en un solo punto de vista sobre la dirección corporativa, son los desafíos para los altos ejecutivos que creen que la estrategia debe ser la revolución.”

 Dicho en otras palabras, la concepción y el diseño de nuevas estrategias de negocios, de nuevos modelos más innovadores, pensados y construidos desde el conocimiento de la realidad del mercado local venezolano, deberán ser dirigidos en atención a factores determinantes del éxito de las prácticas modernas de Exploración, tales como: 

*   Cuestionamiento de todos los supuestos

*   Manejo de la incertidumbre y aceptación del riesgo

*   Innovación como un proceso colectivo

*   Participación, Diversidad y Empatía

*   Experimentación e Iteración

*   Medición y Aprendizaje constante

*   Apertura y Cooperación

 La sobrevivencia en la actualidad venezolana exigen la adopción de nuevas prácticas y cambios profundos en el modo de hacer las cosas, aquí no hay dicotomía… O comenzamos a explorar y diseñar nuevos modos de creación de riqueza, nuevos modelos de negocios o, simplemente, no hay mañana…