Emprender es atreverse - Innovar, es mantenerse y crecer

Desde hace algún tiempo he tratado de identificar las diferencias y coincidencias entre innovación y emprendimiento. Entiendo y valoro la relevancia e impacto de ambas prácticas en los mercados globalizados y, precisamente como consecuencia de esa valoración, se me hace importante delimitarlas nítidamente para reconocer y diseñar estrategias que permitan el fortalecimiento independiente de cada una de ellas y su integración armónica en el proceso de construcción, mantenimiento y/o desarrollo de todo tipo de organización, independientemente de su edad, tamaño o ámbito de desempeño.

Hace ya más de un siglo, desde los trabajos seminales de Joseph Schumpeter sobre emprendimiento, innovación y desarrollo económico, se han manejado estos términos con una casi total aproximación.  El desarrollo económico, según Schumpeter, es producto de los procesos de “destrucción creativa” de emprendedores excepcionalmente creativos capaces de imaginar y materializar soluciones novedosas que, simultáneamente, destruyen viejas industrias y las sustituyen por nuevos productos, procesos y organizaciones que alimentan a una nueva y floreciente economía capitalista.

¿Qué papel juega, y en qué medida y momento incide la capacidad de innovación en un emprendimiento exitoso?

No obstante, el propio Schumpeter reconocía la existencia de diversos tipos de emprendedores. En primer lugar, los “líderes”, los pensadores de vanguardia, los emprendedores realmente innovadores capaces de concebir productos, procesos o cambios organizacionales realmente revolucionarios; y luego, dos grupos de emprendedores “imitadores”, unos que siguen los pasos de los líderes y contribuyen de manera efectiva a la difusión de la nueva tecnología y otros, los emprendedores “replicadores pasivos” que terminan siendo considerablemente menos innovadores y, con frecuencia, destinados al fracaso.  Un tipo adicional, probablemente no reconocido por Schumpeter, está constituido por el grupo de emprendedores de “necesidad”, aquellos que crean nuevas organizaciones no como respuesta a un mercado cambiante o al surgimiento de nuevas ideas sino, exclusivamente, a la necesidad de generar ingresos de supervivencia.

Importante es resaltar, los niveles diferenciados de capacidad innovadora entre estos tipos de emprendedores y, también, que el proceso de “destrucción creativa” aludido por Schumpeter, se desenvuelve a lo largo de décadas, lo que ocasiona que en todo momento coexistan emprendedores de diversos tipos y con niveles diferentes de capacidad de innovación, en todos los sectores de la economía.

Caben entonces preguntas como: ¿Cuándo podemos hablar de un emprendimiento innovador y cuando se trata de uno no innovador? o ¿Qué papel juega, y en qué medida y momento incide la capacidad de innovación en un emprendimiento exitoso? o ¿La existencia, o no, de capacidad de innovación del emprendedor se relaciona con las perspectivas de éxito del emprendimiento?

Estas interrogantes nos permiten comenzar a poner de manifiesto tanto las diferencias entre emprendimiento e innovación como las extraordinarias coincidencias e interrelaciones entre ambas prácticas. Y es precisamente allí donde hemos concentrado nuestra atención para tratar de precisar las funciones y momentos donde se entrecruzan ambas prácticas y donde no.

Mucho ha cambiado la naturaleza de las prácticas de emprendimiento e innovación desde los tiempos de las observaciones de Schumpeter y, si bien, los grandes rasgos de ambas prácticas se mantienen, la especificidad de sus funciones, variables claves y herramientas se han modificado notablemente, particularmente en las últimas dos décadas.

Todo emprendimiento debe lograr alcanzar la validación efectiva de su modelo de negocio, para superar su condición de “ start-up”

Quizás una de las variables que mejor contribuye a entender los temas y momentos específicos de las más novedosas prácticas del emprendimiento y la innovación la constituya el tiempo. El “tiempo de entrada” de la iniciativa al mercado y su “tiempo de salida”, dos hitos dentro de los cuales se inscribe la vida de la organización y, dentro de los cuales identificamos otros dos marcadores claves; el momento en el cual la iniciativa logra concluir la implantación exitosa de su primer modelo de negocios y el momento en el cual la organización alcanza la sostenibilidad integral (económica, social y ambiental) que la coloca dentro del dominio de las organizaciones aptas para el futuro (o “fit for the future” como las llamaría Gary Hamel). Siendo el primero, el momento que Steve Blank define como el fin de la condición de “start-up” de la iniciativa y el segundo, el momento en que, consideramos, se alcanza la instalación de una capacidad de innovación continua y sostenible en la organización.

De las anteriores precisiones podemos deducir dos realidades. Todo emprendimiento, sea o no innovadora su idea inicial, debe lograr alcanzar la validación efectiva de su modelo de negocio para considerar como superada su condición de “start-up” o emprendimiento naciente. Logro que, sin embargo, no le asegura la sobrevivencia como organización “fit for the future” en el contexto de un mercado dinámico y cambiante. Esta condición estará dada, solamente, por la construcción de una capacidad sostenible de innovación continua que le asegure el potencial de cambio y adaptación permanente de cada uno de los componentes de su modelo de negocio a las exigencias y/o potencialidades de un contexto en constante transformación y movimiento.

De esta manera podemos afirmar que, independientemente de la naturaleza innovadora o no, del concepto inicial bajo el cual una organización cualquiera ingresa a su mercado de interés…

Emprender es atreverse… Innovar, mantenerse y crecer

En futuras entregas ampliaremos y profundizaremos esta idea.