Frutos de mi Granja #11: Coaching Para el Liderazgo de Proyectos (V)

¡ Buen Día ! Bienvenidas, Bienvenidos.

Me complace continuar compartiendo con Uds. mi experiencia y aprendizaje empírico acerca de la contribución y aplicabilidad del modelo de #coaching integrativo al #liderazgo de #proyectos.

Anteriormente en esta serie de contenidos:

I. Introducción y Proyecto

II. Gestión de proyectos y #coaching

III. Liderazgo y #coaching para gestionar proyectos

IV. Aplicación en el Ante-Proyecto y al Inicio del #proyecto

Hoy vamos con:

Coaching en la organización y preparación del trabajo del proyecto

Una vez autorizado el avance del proyecto hacia la realización del trabajo, todo el equipo de proyecto, liderado por el director de proyecto, realizará el esfuerzo para identificar, planificar y organizar el trabajo que realizarán.

Si es que se decide utilizar el enfoque de desarrollo predictivo, este esfuerzo requerirá una importante cantidad de tiempo.

Por el contrario, si decide utilizar el enfoque de desarrollo ágil, será necesario repetir esta actividad tantas veces como iteraciones se definan para alcanzar el resultado final (producto).

Para ello, siguiendo la estructura del modelo de coaching integrativo, una vez realizada la exploración durante el inicio, el director de proyecto propicia los espacios para que las partes interesadas, principalmente el equipo de trabajo, logren descubrir las alternativas que visualizan para realizar el trabajo, establezcan un plan de trabajo e identifiquen las tareas para concretarlo. 

Las siguientes preguntas, y otras que vayan surgiendo, permiten obtener las primeras precisiones del trabajo del proyecto:

• ž¿Cuál(es) opción(es) tenemos para realizar el trabajo?
• ž¿Cuál(es) de éstas dependen totalmente de nosotros y cuál(es) no?
• žPara las que no dependen de nosotros:

- ¿Quién(es) nos contribuirán con su realización?

- ¿Están incorporados al proyecto como partes interesadas?

- ¿Qué deberíamos hacer para incorporarlas?

• ž¿Cuál(es) entregarán mayor valor, tanto a nuestro equipo como a la organización?
• ž¿Cuál(es) opción(es) podemos concretarla(s) en el tiempo que tenemos disponible para el proyecto?
• ž¿De qué manera podemos hacer el trabajo?
• ž¿Existen otras prácticas y/o técnicas que nos ayudarán a realizar el trabajo?
• žAnteriormente, ¿alguien del equipo ha aplicado prácticas, técnicas y/o herramientas que le hayan sido útiles para realizar un trabajo de similares características?
• žDe lo que ya conocemos acerca de formas de hacer el trabajo, ¿podemos hacer algo distinto que nos lleve al resultado?
• ž¿Cuál(es) otra(s) consideración(es) debemos tener presente para organizar y planificar?
• ž¿Cuál(es) conocimiento(s) específico(s) necesitamos para implementar la(s) opción(es)?
• ž¿Qué conocimiento debemos adquirir para implementarla?
• ž¿Dónde podemos obtener dicho conocimiento? 
• ž¿Requeriremos de entrenamiento o capacitación?
• ž¿Tenemos como estimar el tiempo que nos llevará?
• ¿Tenemos como identificar y estimar los recursos que necesitaremos?

¿contamos con esos recursos o debemos salir a buscarlos?

• ¿Qué incertezas logramos identificar en este punto?

¿Cómo las abordaremos?

Estas preguntas, y otras que surjan durante las conversaciones con las partes interesadas, contribuyen a darle objetividad al primer esbozo del trabajo a realizar, decidir en equipo la mejor opción para realizarlo y, al mismo tiempo, para que los involucrados visualicen la satisfacción que conseguirán durante y al cierre del proyecto.

Si las respuestas no las obtiene, no tenga miedo de suspender el proyecto o retrasar la realización del trabajo.

Una vez elegida(s) la(s) opción(es) para realizar el trabajo, el equipo de especialistas, acompañado por el director de proyecto, de manera interdependiente, identifican y establecen las tareas que llevarán para realizarlo y el cómo lo harán. Para ello el director de proyecto propicia dinámicas grupales con técnicas como “brainstorming” («lluvia de ideas») o «workshops» que se pueden complementar con las técnicas descritas, por ejemplo, en:

• The World Café 
• žEstructuras Liberadoras 
• žOpen Space 
• žManagement 3.0 
• ž“El Método Lean Startup”, Eric Ries, 2011.
• ž“Sprint, El Método Para Resolver Problemas y Testar Nuevas Ideas en Solo Cinco Días”, Jake Knapp, 2016.

Durante estas actividades el director de proyecto construye espacios de confianza, utilizando “rapport”, facilita la realización de estas actividades y, de ser necesario, realiza “mentoring” al grupo de participantes, manteniéndolos alineados con el propósito de cada actividad.

El propósito es que el equipo de trabajo logre identificar:

• žLas tareas por realizar, lo más atomizadas posible,
• žSus dependencias, internas y externas,
• žEstimación del esfuerzo requerido para realizarlas,
• žEstimación de los costos y recursos en que se deberá incurrir para realizarlas,
• žIdentificación de las incertezas a la que están expuestas las personas y el trabajo del proyecto,
• žInterrelaciones con otras unidades organizacionales, proveedores, reguladores y fiscalizadores,
• žCoordinaciones para asegurar la provisión de insumos desde entidades externas al proyecto,
• žConocimientos y capacidades ausentes en el equipo y que deben ser adquiridas, a través de prácticas de capacitación y/o “mentoring”, como también mediante la incorporación de nuevos integrantes,
• žNecesidades y prácticas de comunicación al interior del equipo y con otros interesados en el proyecto y
• žEstándares de calidad que deberán cumplir los resultados parciales y el producto final del proyecto.

Como resultado se tendrá el plan del proyecto, construido colaborativamente, constituyéndose en una primera propuesta de estrategia y programa de trabajo para la consecución del resultado del proyecto.

Recuerde que estas actividades Ud. la realizará una vez para todo el proyecto, si utiliza un enfoque predictivo; o las realizará tantas veces como iteraciones tendrá el proyecto, si es que utiliza en enfoque de desarrollo ágil.

Tenga presente lo siguiente:

• Reúnase con todas las personas implicadas antes del proyecto para lograr el entendimiento común: criterios de éxito, lenguaje y términos, visión y propósito del proyecto, entre otros aspectos.
• La suposición de consenso donde no la hay es lo que mata la mayoría de los proyectos.
• El mayor problema de la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar.

Espero que Ud. le haya encontrado valor a esta quinta entrega de "Coaching Para el Liderazgo de Proyectos" para su desarrollo gestionando proyectos.

Siéntase libre de compartirlo con su comunidad.

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Nos encontramos la próxima semana con "VI. Aplicación en la realización del trabajo del proyecto".

¡¡ Que tengan una excelente jornada !!

"Coaching Para el Liderazgo de Proyectos (V)" fue publicado primero por Gerardo Valenzuela S. en "Frutos de mi Granja".

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