Gestión de empresa familiar: cómo elegir un consultor

Lejos de ser una actividad sencilla, la gestión de empresa familiar a menudo se presenta como una tarea desafiante. ¿Por qué lo decimos? Debido a que los retos que deben enfrentar las compañías van modificándose con el paso de los años, situación que requiere que los empresarios se transformen.

Sea porque aparecen nuevos obstáculos, porque necesitan contrastar sus preocupaciones con alguien que sea capaz de observar el panorama desde afuera, o bien porque notan que su firma tiene inconvenientes, a menudo los máximos responsables corporativos consideran que contratar un consultor es una de las mejores estrategias para impulsar sus negocios.

Ahora bien, a la hora de escoger un especialista en consultoría empresarial es habitual que surjan algunos interrogantes. ¿Cómo elegir un consultor? ¿Qué actitud debería tomar un experto en el desarrollo de pymes? ¿Qué comportamientos no son esperables en un asesoramiento? Te lo contamos en este artículo.

Criticar y desvalorizar no equivale a dar soluciones

Es lógico —y esperable— que un empresario tenga aprensiones o reparos hacia un asesor externo que marca sus errores porque, en cierta forma, puede sentir que el profesional no termina de entenderlo.

Ahora bien, el consultor necesita comprender que quien lidera una empresa puede acceder a realizar una consulta, pero no por eso debe permitir cuestionamientos de alguien que, si bien se postula como “un experto”, no percibe ni respeta las cualidades que fomentaron el progreso de su compañía.

Quien asesora empresarios sabe que, aunque sea relativamente sencillo ver defectos en una pyme con historia, criticar no es el camino correcto. La crítica no solamente no es una solución para la organización, sino que es un estilo muy limitado de asesoramiento.

Independientemente de la actividad a la cual se dedique y del sector de mercado al cual apunte, todo empresario tiene cualidades que le han permitido formar y conducir su empresa, incluso cuando no se las logre identificar o comprender.

Nadie crea y desarrolla un negocio “por casualidad”, ni porque “tuvo suerte”. Llevar adelante una empresa requiere características especiales, tan especiales que algunas aún no son conocidas ni siquiera por los expertos. 

La experiencia que se obtuvo “saliendo a la cancha” y la capacidad de superar obstáculos y adaptarse a nuevos escenarios son las mejores maestras para un empresario. Si esto no fuera así, existiría una universidad para crear empresarios.

Por eso, aunque algunos prometen aprendizajes instantáneos, la calle (es decir, el camino recorrido), sigue siendo, por ahora, el único — y el mejor— ámbito en la cual se forma un empresario.

Por eso, un consultor no necesita comprender o definir las características que al empresario le permitieron crear y desarrollar su compañía para darle el crédito que merece. Para respetar su rol, basta con que vea los frutos que obtuvo a lo largo de su trayectoria.

Potenciar capacidades y ofrecer soluciones en un timing adecuado, dos aspectos clave en la consultoría de gestión de empresa familiar

Queda claro que criticar y menospreciar las cualidades de un líder organizacional no son acciones esperables por parte de un consultor profesional.

Ahora bien, ¿qué es lo que determina que una persona es un buen asesor? En primer lugar, su capacidad de ayudar sin destruir. Es decir, la clave no está en buscar errores, sino en potenciar capacidades.

El Método Pilates es un claro ejemplo de esta cuestión. En este sistema de entrenamiento físico lo importante no es trabajar sobre los músculos con problemas, sino sobre los sanos.

En el campo de gestión de empresa familiar, el consultor debe trabajar de la misma manera, ayudando al empresario y su compañía a sumar recursos ante la nueva situación que se le presenta. 

En segundo lugar, es fundamental que el experto comprenda que el asesoramiento debe estar en consonancia con la velocidad que requieren las decisiones que hay que tomar.

Pongamos un ejemplo. Supongamos que una organización tiene problemas financieros y, por lo tanto, necesita soluciones rápidas para seguir subsistiendo. Aun cuando el consultor no cuente con demasiada información sobre la compañía, en este caso, ¿tiene utilidad real comenzar la asesoría entrevistando al personal? La respuesta es “no”, porque llevar adelante una serie de entrevistas no saneará las cuentas bancarias.

Por el contrario, es imprescindible que el consultor comunique en forma inmediata el resultado que se obtendrá, incluso si debe utilizar maneras diferentes de evaluar las variables, a fin de calcularlo adecuada y rápidamente. 

En pocas palabras: es necesario trabajar sobre las capacidades potenciales y no sobre los defectos, y, al mismo tiempo, actuar sobre lo urgente, pero con claridad de objetivos. Solo así se podrá priorizar lo más conveniente sin caer en lo anecdótico. 

Entonces, ¿cómo elegir a un asesor? No subestimemos al empresario. Él sabe cómo elegir. Comprende instintivamente si está siendo respetado tanto él como su organización y, al mismo tiempo, entiende si sus objetivos son bien interpretados.

Esto no significa que, así como la medicación no siempre es la que el paciente cree, el tratamiento sea el que él espera. Eso sí es un tema que compete exclusivamente al especialista.

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