He sido un jefe mediocre. Pero otros muchos también…
Arturo Cuenllas Soler
Leadership and Communication Coach, Speaker and Book Author
La que sigue, es una confesión que hago en mis clases y seminarios en voz alta: “En mi trayectoria profesional de más de 20 años liderando equipos en diferentes países, he sido un mal jefe al principio, después mejoré, pero me quedé en niveles de mediocridad durante tiempo. Y sólo en mi etapa final como directivo, podría definirme como un buen jefe. En cualquier caso, no estoy seguro de que haya sido un jefe excepcional. Probablemente no.”
Las caras de asombro son un poema. Algún estudiante lo usa en mi contra en su evaluación al profesor, cuando por algún motivo no conectó en mis clases: “Nos enseña liderazgo, pero él mismo reconoce que ha sido un mal líder. ¡Que mal ejemplo!”
La verdad es que, si se hiciera esta confesión en un proceso de selección, las posibilidades de que a uno le acaben contratando también serían escasas. Por cierto, esto me hace pensar lo mucho que puede volverse en tu contra la típica pregunta en las entrevistas: “¿Cuáles definirías tus áreas de mejora? ¿Cuáles son tus debilidades? ”
Cuando escucho esta pregunta siempre pienso en las escenas de policías en los arrestos: “Tiene derecho a permanecer en silencio: todo lo que diga podrá ser utilizado en su contra.” Sobre todo, porque las personas que hacen la pregunta, puede que no estén preparadas para escuchar una respuesta honesta y autocrítica.
¿Por qué me definiría entonces como un jefe mediocre? Porque mediocre es la media. Las mismas personas que se sorprenden, es muy posible que también sean mediocres. Al igual que las personas que estarían haciendo la entrevista. Y también los directivos que se echan las manos a la cabeza cuando escuchan esta afirmación.
La mediocridad se limita a cumplir con el expediente
Cuando preguntaron a Max DePree, fundador de la exitosa firma de muebles y diseño Herman Miller, en una presentación buscando inversores: “¿Cuál es el área más difícil que dirías necesitas trabajar?” La audiencia encontró las mismas caras de sorpresa que yo en mis clases.
Max DePree respondió: “Luchar contra la entropía”. Aunque éste es un término muy técnico que define la segunda ley de la termodinámica en física, su interpretación banal se explica por la tendencia de todo el universo hacia el desorden. Murphy también lo explicaba en su ley que dice: “Si algo malo puede pasar, pasará.”
Mi honestidad también se explica a través de la visión de Max DePree. Si alguien me pregunta, ¿qué es lo más difícil en tu papel como director? Mi respuesta es: ser capaz de sacar a mi equipo de estados de condescendencia habituales. ¿Por qué? Por que siempre es más fácil mejorar las cosas cuando están deterioradas; implantar nuevas formas de trabajo o prioridades en las que centrarse, hacer que las personas mejoren, incluso obtener resultados…Pero lo más difícil, es conseguir avanzar al siguiente nivel. Sacar a las personas de su estado de satisfacción y éxito; elevando el nivel de presión, pero sin quemar a tu equipo. Evitar que se relajen.
Se lo pueden preguntar a los entrenadores que tuvieron que sustituir a Zidane después de ganar cuatro copas de Europa. Tres de ellas consecutivas.
Todo esto tiene que empezar por ti mismo. Mi mediocridad se explica porque a pesar de haber mejorado mucho un equipo, en algún momento, la entropía empezó a mostrar la patita.
Paradójicamente, ganar confianza en nosotros mismos, puede ser un impedimento para seguir mejorando.
A medida que uno va acumulando experiencia liderando equipos, también va adquiriendo más confianza interior y poder. Esto es necesario en tu camino para ser un buen jefe. Los resultados te acompañan, y con ello, un reconocimiento formal e informal por parte de tus jefes, empleados, o colegas de trabajo. Pero cuidado, ser un jefe capacitado no significa ser un buen jefe. O ser un buen líder. Simplemente se te reconoce preparado en el área técnica de trabajo, y capacitado para aportar soluciones a los problemas que surjan en el día a día. Tu experiencia como gerente o directivo también te hace ganar más confianza; las soluciones ante problemas que surgen a diario es posible que ya las conozcas, porque las has vivido en el pasado.
Del mismo modo, también te ves más confiado para cambiar las cosas y aportar ideas. Pero ¿es esto suficiente? ¿Basta con saber mucho sobre tu área profesional para ser un buen jefe? La respuesta es negativa. No basta. De hecho, es la etapa profesional en la que muchos directivos y gerentes se quedan estancados. Es una fase de mediocridad, no porque seamos malos jefes, aunque ciertamente los hay muy malos, incluso tóxicos, sino porque no conseguimos sacar lo mejor de las personas ni generar más conocimiento en nuestro equipo. Pero también es una fase en la que podemos quedarnos atascados, porque olvidamos que liderar a otros es un camino paralelo para liderarnos a nosotros mismos. No sólo tenemos que crecer en el plano técnico, sino que también tenemos que hacerlo en el personal.
Muchos gerentes y directivos se estancan en este periodo de su carrera profesional porque, acompañados de resultados, creen que han llegado a lo más alto en su desarrollo profesional. Es otra forma de verse afectados por la entropía, ya que esto impide expandirnos hacia otros niveles de mejora.
Extracto del libro: “Un propósito más elevado: 3 reglas de un liderazgo consciente”
