Innovación de los modelos de negocio

¿Has notado que las empresas emergentes tienen modelos de negocio innovadores? Por ejemplo, los productos de membresía como Amazon Prime u Office 360 o los servicios gratuitos en los que se pagar por escalar y obtener mayores beneficios por ejemplo Spotify, otro ejemplo no tan novedoso es el de Google en el que en un ambiente reúnen a las personas que están dispuestas a pagar por información de los usuarios que, sin pagar, entregan obtienen ingresos por múltiples fuentes y entregan servicios gratuitos.

 Los nuevos modelos de negocio son la forma como las empresas emergentes ganan tracción, acceden a nuevos clientes siendo una estrategia clave para garantizar el éxito de la empresa y elegir un modelo de negocio equivocado, podría ser catastrófico, pensemos en el periódico Publimetro, es gratuito para los lectores y se encuentra en las estaciones del metro o estaciones de autobuses en muchas ciudades, imagina que el modelo de negocio apuntara a que el lector pagara por el periódico como sucede con otros periódicos, probablemente el negocio llevaría a la empresa al fracaso.

 Lo mismo sucede con otros casos, posiblemente hace 10 años no hubiéramos estado dispuestos a pagar por ejemplo $10 USD por un correo o cuenta en Gmail, por usar una cuenta de Facebook o Instagram.

 ¿Pero qué sucede con las grandes empresas? Esas empresas que utilizamos desde el siglo XX, tienen muchos años de experiencia, una reputación que cuidar y en el caso de las empresas públicas tienen inversores, reportes trimestrales para los accionistas, autoridades y muchas personas que dan seguimiento a todas sus acciones.

Innovación de modelos de negocio

La innovación del modelo de negocio tiene por objeto desarrollar mecanismos de creación, entrega y captura de valor de las empresas para atraer a los clientes a pagar por el valor y convertirlo en ganancias, dicha actividad es crítica para cualquier empresa ya que un buen modelo de negocio permite acceder a a nuevas ofertas para clientes nuevos o actuales clientes e incremento de flujos de ingresos.

 Frente a los crecientes desafíos de sostenibilidad y la creciente conciencia entre los altos directivos de que se pueden obtener beneficios al abordar esos desafíos, el interés corporativo se ha expandido recientemente para integrar los problemas sociales en el proceso de innovación del modelo de negocio sostenibles en el plano económico, social y ambiental con el objetivo de obtener mayores beneficios comerciales, reducción de costos, incrementar las fuentes de ingresos, mejora reputacional, resiliencia organizacional y ventaja competitiva. Sin embargo, es frecuente que las empresas permanezcan en modelos de negocio que se integran de competencias internas obsoletas y una arquitectura organizacional pensada para un medio ambiente que ya no existe.

La detección (identificación y evaluación de oportunidades), la captura (movilización de recursos para abordar las oportunidades y capturar el valor de hacerlo) y la transformación (renovación continua de la organización) como capacidades dinámicas permiten a las corporaciones ajustar, recombinar y crear capacidades para enfrentar al contexto actual e incluso ver hacia adelante y prepararse para el futuro.

Es común que las empresas inviertan en el desarrollo de capacidades solo cuando los beneficios de cambiar son mayores a los beneficios de mantenerse en el estado actual. Generando así un problema que no siempre es evidente, pues es difícil cuantificar los beneficios de cambiar el modelo de negocio de la empresa, además de que el enfoque de corto plazo impera en las organizaciones y la atención centrada en la reducción de costos limita la flexibilidad para invertir en el futuro; de tal forma, que la ventaja competitiva depende diferentes variables entre las que podemos encontrar a la estrategia, la estructura organizacional y las personas con las que cuenta la empresa, todo ello alineado con el propósito y objetivos;

El desarrollo de un modelo de negocio se vuelve un asunto prominente para que las empresas sean viables en el largo plazo y en respuesta, las organizaciones han incorporado diferentes perspectivas que enriquecen y suman a la estructura organizacional practicas acordes al contexto. Así las capacidades dinámicas de la organización para ajustar y rediseñar procesos, practicas, junto con el análisis del medio ambiente se convierten en el factor que impulsa el éxito de la empresa a través del conocimiento y habilidades necesarios para identificar y enfrentar oportunidades y transformar o renovar las capacidades de la organización para convertirse en una empresa exitosa hoy y en el futuro.

El diseño organizacional busca construir empresas exitosas a partir de la configuración de la estrategia, los procesos, la estructura organizacional y las personas con sus valores, creencias, suposiciones, enfoques de liderazgo y toma de decisiones interactuando en un grupo social con un propósito organizacional.

Sin embargo, no todo es tan simple y la empresa va a enfrentar barreras que le impidan o limiten el desarrollo de sus capacidades y de un modelo de negocio sostenible, posiblemente uno de los mayores retos tiene que ver con la necesidad de maximizar el valor para los accionistas y evitar la incertidumbre, además de que las reglas, normas y creencias que guían el comportamiento organizacional conducen a la empresa a centrarse en lo funcional y explotar las capacidades y todo lo que conocen. Estas barreras se traducen en barreras operativas como la excelencia operativa, procesos estandarizados, planificación y asignación de recursos fijos, sistemas de incentivos de corto plazo y métricas de rendimiento financiero que limitan las oportunidades de innovación, para aprovechar oportunidades, renovarse, desplazar a la competencia y transformar la forma en la que cambian la forma en la que generan valor para el cliente.

Es frecuente que las empresas se enfrenten al reto de balancear la explotación de las capacidades y del mercado actual con la exploración de nuevos mercados, productos, servicios, y cambiar el modelo de negocio es un riesgo alto y las empresas no van a mostrar apertura a este tipo de cambios si no es que la empresa se encuentra en un momento crítico.

El enfoque de las empresas públicas centrado en maximizar el valor para los accionistas conduce a evitar la incertidumbre con respecto al logro de resultados financieros. En consecuencia, las decisiones de inversión dentro de las corporaciones están impulsadas por la gestión de riesgos financieros y una baja tolerancia a la incertidumbre. Dado que el desarrollo de nuevas capacidades requiere inversiones iniciales con rendimientos inciertos, es frecuente que los directivos eviten el riesgo financiero en perjuicio de los procesos de transformación. Centrarse en maximizar el valor para los accionistas también se traduce en cortoplacismo, mientras que las corporaciones tienen como objetivo obtener ganancias inmediatas para satisfacer a los accionistas que exigen rendimientos rápidos, por lo que la inversión a corto plazo domina las decisiones de inversión. Posiblemente ningún CEO quiere enfrentarse a los inversionistas y presentar en el reporte de resultados que los recursos financieros se han desviado.

En lo que refiere al enfoque funcional, es frecuente que los equipos operativos resistan el cambio ante la novedad, lo que genera una serie de conflictos internos y diferencias entre las prioridades de la alta dirección y de los mandos medios e incluso entre los diferentes mandos medios. Además de que el enfoque en la explotación de los recursos y capacidades organizacionales se convierten en el centro de la discusión de los equipos de trabajo y dedicar recursos materiales y humanos a las actividades de exploración generaría una disminución en el desempeño de los procesos productivos.

El énfasis estratégico en la explotación y la estrategia funcional también impulsa procesos y procedimientos de innovación estandarizados, este enfoque genera incompatibilidad con los procesos y procedimientos, ya que favorecen la innovación incremental y requieren aportes estándar de las funciones. Sin embargo, la exploración no necesariamente sigue procesos ni es incremental, por el contrario, es frecuente que la evolución sea disruptiva y deje el proceso lineal de lado.

Además, los empleados no tienen incentivos por participar en las actividades de innovación, por lo que las empresas requieren de un sistema de incentivos que permita e incluso recompense a las personas que participan en actividades de exploración independientemente de los resultados.

Pero no todo es malo, también existen factores impulsores organizacionales que equilibran las barreras y que se utilizan para motivar a los accionistas y empleados a pesar de la ambigüedad y valorando la sostenibilidad empresarial en el largo plazo.

Lo primero es encontrar un enfoque que equilibre el beneficio para los inversionistas o accionistas y los empleados o partes interesadas con esa búsqueda por desarrollar a la empresa y hacerla sostenible en el largo plazo con un contexto o medio ambiente que cambia constantemente con el que la empresa debe de conectar, y para eso, es importante abrir a la empresa a las nuevas experiencias, demandas del cliente, retos y necesidades que enfrenta la sociedad actual e incluso conocer las tendencias que guían a la sociedad.

Abrazar la ambigüedad, suena retador, no es fácil enfrentarnos a la incertidumbre a diario, pero el mundo en que vivimos cambia con gran frecuencia y no cambia de forma incremental o lineal, a veces da brincos, es por ello por lo que necesitamos ver el mundo de forma diferente, el ambiente ya no es predecible, no podemos pensar que el futuro va a ser como hoy. Mantener a las empresas en la línea conocida, implica un alto riesgo, esto debido a que el cliente de hoy es más sofisticado que el de hace 5 o 10 años, las regulaciones han cambiado, la globalización acerco al mundo, la competencia es más agresiva, incluso la empresa que hace cinco años estaba del otro lado del mundo y no pintaba en el mapa, posiblemente hoy te ha quitado clientes.

La colaboración multidisciplinaria ayuda a abrazar la ambigüedad al fomentar el desarrollo de las capacidades organizacionales que faciliten la co-creacion que inclusive, puede hacer a los clientes parte del proceso de transformación de la empresa.

En lo que refiere a las funciones u operaciones de la empresa, podemos encontrar los siguientes facilitadores:

• Desarrollo de la capacidad de las personas, las personas deben de beneficiarse con capacitación, desarrollo profesional, las personas que apoyan las actividades de exploración son afines a la empresa, tienen alto nivel de compromiso y lealtad.
• Una estructura de innovación habilitadora, la estructura básica es de arriba hacia abajo, el líder de la empresa debe de compartir, inspirar, motivar a los mandos medios a unirse a las actividades de exploración más allá de solo correos o dobles mensajes en el que se invita y por el otro lado no se le asigna la prioridad.
• Recursos para la innovación sostenible del modelo de negocio distribuidos en presupuestos específicos para la gestión (CAPEX) y no permitir mezclar presupuestos entre las actividades diarias (OPEX).
• Un esquema de incentivos para la sostenibilidad, las personas involucradas en las actividades de innovación deben de tener reconocimiento financiero y laboral como parte de los objetivos de desempeño y debe de tener seguimiento periódico, se debe de entender que los resultados no necesariamente llegarán en el corto plazo, pero, de cualquier forma, se debe de recomenzar la participación e incluso el fracaso de las actividades como una forma de reconocer el aprendizaje.
• Métricas de rendimiento para la sostenibilidad, lo que no se mide, no se controla, es por ello, que es importante medir el rendimiento de las actividades.

La innovación es esencial para resolver problemas organizacionales apremiantes y la innovación en modelos de negocio en particular en empresas tradicionales esta rezagada; el desarrollo de nuevos modelos de negocio parece asunto de empresas emergentes más que de empresas públicas con cierta madurez. Las capacidades dinámicas son esenciales para la innovación y el componente del diseño organizacional es un componente clave y los empresarios tienen en su control una serie de retos que enfrentar al interior de la organización y un constante ejercicio para balancear las necesidades de explotación y exploración.

Ser sostenibles es ser viables en el futuro, es gestionar el rendimiento presente y el futuro, es gestionar el crecimiento buscando colocarse en la posición de liderazgo de la industria.

 Acciones a seguir

Como puedes ver, desarrollar un modelo de negocio innovador, inicia al interior de la organización como una respuesta a los cambios que suceden en el exterior y para poder facilitar esos cambios, algunos de los cambios clave que deben de suceder tienen que ver con desarrollar a las personas y dar los incentivos para que las personas, el siguiente elemento clave es que la empresa debe de facilitar la estructura innovadora, eso implica que los directivos mantengan la alineación con las actividades de innovación, el siguiente punto es que la empresa debe de colocar presupuesto específico para las actividades, en cuentas separadas del presupuesto operativo para asegurar que el presupuesto se centra en las actividades para las que fue dedicado, otro elemento clave es medir, si bien los resultados de la innovación de modelos de negocio no sucede en cuestión de días o semanas, se debe de establecer la batería de indicadores que ayude a controlar las acciones.

Algunas empresas abren una nueva empresa en la que realizan las actividades de innovación sin afectar las operaciones de la empresa principal y minimizando riesgos, y conforme las innovaciones son aprobadas por el cliente, la empresa principal puede absorber las innovaciones y hacerlas parte de su día a día. HSBC tiene una Fintech en UK que tenía indicadores de aceptación del cliente muy superiores a pesar de seguir las actividades al igual que las realiza el banco principal, incluso dentro de las mismas instalaciones y con los mismos sistemas, lo que se demostró fue que los procesos del banco, no son malos, es su atención al cliente y la FINTECH lo había resuelto con bots, autoservicio dentro de la aplicación y un equipo de contacto humano bien capacitado y dedicado a atender al cliente por diferentes medios de contacto, incluido Twitter. La FINTECH se cerró con el paso del tiempo. 

Otras empresas han creado Venture Capital que invierten en empresas emergentes vía equity que eventualmente, si demuestran que el modelo de negocios funciona, la empresa podría comprar a la empresa e integrar los hallazgos a la empresa propietaria del Venture Capital.

Los modelos de negocio han cambiado, ya no solo es una transacción de compra venta de un producto o servicio, cada día es más importante desarrollar relaciones cercanas con los clientes y con miras en el largo plazo, lo mismo sucede con las relaciones con socios estratégicos, cada día es más frecuente que las empresas trabajen juntas para desarrollar mayor valor para el usuario final, empresas como Toyota desarrollar relaciones muy estrechas con sus proveedores, les otorgan apoyos y capacitación para que puedan generar productos con mayor calidad.

En el futuro cercano, podremos encontrar que ya no será necesario comprar un auto, se podrá recibir el servicio con el pago de una membresía mensual, así como hoy sucede con intangibles como Spotify.

Vivimos en un momento emocionante en el que muchos de los productos o servicios que utilizamos de niños ya no existen, muchos productos que hoy utilizamos con frecuencia nacieron hace algunos años y en cinco a diez años tendremos a nuestra disposición productos y servicios que hoy no existen y las empresas que quieran ser exitosas en el futuro deben de evolucionar junto con la sociedad sin olvidar que las necesidades humanas no van a cambiar, pero si va a cambiar la forma en la que queremos resolver nuestras necesidades.