La adaptabilidad como ventaja competitiva

Cuando trabajamos con los clientes en el diseño de un nuevo modelo de negocios, lo primero que buscamos es diseñar una propuesta de valor que resuelva alguna necesidad concreta del consumidor/cliente/usuario. En definitiva, minimizar el riesgo de “Deseabilidad”, esto es saber de antemano si el mercado será lo suficientemente grande o si tenemos forma de llegar a él de manera eficiente.

En paralelo analizamos el riesgo de “Factibilidad”. ¿Puedo hacer internamente lo que el cliente pide? ¿Puedo acceder a los recursos clave o desarrollar las capacidades necesarias?

Y por último el riesgo de la “Viabilidad”, ¿el negocio puede generar los recursos suficientes para cubrir mis costos?

Sin embargo el ambiente de los negocios hace tiempo que dejó de ser tan lineal. El enfoque clásico que negocios estables y de ciclo largo podrían aplicar para modelar, no aplica por ejemplo para una empresa de software, donde el entorno puede ser mucho más dinámico. En mundo donde puedo predecir algunas cosas, pero no las puedo cambiar, un elemento de análisis adicional, pasa por estudiar el riesgo de “Adaptabilidad”. ¿Cómo reaccionará este nuevo modelo de negocio ante un cambio abrupto en las condiciones de mercado?

Cuando se genera un cambio violento en alguna variable que nos obliga como organización a una modificación igualmente abrupta en nuestro negocio, como empresa tendemos a hacer exactamente lo contrario a lo que la situación nos pide. Cuando más lo necesitamos, más nos aferramos a lo que conocemos. Y el problema en general se exacerba.

Las empresas, como los seres humanos que las componen, buscan la estabilidad. Que todo sea sencillo, fácil y predecible. Sin embargo, el entorno empresarial como lo conocimos ya no corre más para la mayoría de las empresas. Lo que aprendimos en la facultad como ventaja competitiva sostenible, ya no está basada en una posición de mercado o en la propiedad de ciertos activos, sino en elementos que nos permitan adaptarnos a las nuevas dinámicas en forma fácil y rápida. En vez de ser realmente buenos haciendo algo en particular, las empresas deben sobresalir aprendiendo a hacer cosas nuevas. Todo el tiempo.

Como lo expresa el escritor Martin Reeves  (Your strategy needs a strategy), la adaptabilidad requiere de cuatro capacidades organizativas principales:

• La habilidad de leer y anticipar sobre las señales de cambio: información sobra, lo que falta es capacidad para elegir qué mirar y cómo procesarlo de una manera ágil y conducente.
• La experimentación rápida y barata: Cuando la predicción falla, hay que experimentar. Los métodos tradicionales son caros, ¿Cómo lo hacemos inteligentemente?
• El músculo organizacional para entender y gestionar sistemas complejos: ¿Cómo salimos de los límites de la empresa y empezamos a hablar con nuestros ecosistemas?
• El poder articular y comunicar una visión inspiradora y una estrategia clara, que aporte dirección a los equipos en este ambiente de cambio permanente. En estas épocas, nuestra gente está más vulnerable que nunca. Ayudarlos a hacer pie y poder encarar este proceso es vital.

Si no somos lo suficientemente inconformistas respecto de nuestro propio éxito, tendremos asegurado nuestro propio fracaso. Desbloquear nuestro principal activo, o sea la gente que trabaja en nuestras organizaciones es el puntapié inicial para generar empresas más adaptables en situaciones de cambio permanente.

Contentarnos con nuestro éxito pasado, implementar estrategias defensivas o sostener ideas caducas solo conseguirán anclarnos mentalmente en el pasado, y ese es un sesgo que no nos podemos permitir.

Movilizar a la organización en la dirección correcta requiere un esfuerzo grande. Apostemos a estructuras de poder menos centralizadas pero no por ello menos competitivas, a una cultura de conflicto constructivo y de disenso para reforzar ese camino, que no será fácil, pero puede ser que sea el único que podamos tomar.