La comunicación y su operacionalización

Pascale Weil (1990), entre otros referentes intelectuales, reconoció a la comunicación como instrumento de gestión; y el reconocimiento de la misma, por parte de las organizaciones, como un cambio profundo en la concepción de la gestión operacional. Por eso, pone al servicio de la organización a la comunicación como agente de cambio para revelar, asistir y contribuir al proyecto de la misma. 

Para Alberto Ballvé (2000) una cadena de valor comienza con los proveedores y las materias primas que mediante la operación se transforma en el producto a servicio que reciben los depositarios de la acción. Para poder realizar esto, hace falta organizar a las personas dentro de las estructuras en forma de organización. El proceso de dirigir requiere actuar sobre la organización y la operación de la actividad. Considerando a la cadena de valor de la comunicación iniciaría en el Dircom y su equipo junto a los planes, programas y acciones de comunicación que desarrollan. 

La comunicación debe ser una expresión coherente con los actos de la organización. Desde que las organizaciones han comenzado la gestión de la comunicación institucional han abandonado su status de simple productores de objetos para presentarse como los sujetos y realizadores de un proyecto, de manera que al erigirse como institución se muestran como un sujeto pensado. De esta forma, han pasado de su rol de productoras a ser organizaciones con una promesa que legitima su existencia, más allá de la producción; por esta razón, coexisten en un mercado de bienes como en otro de comunicación (Weil, 1990). 

Umberto Eco (1989) propuso que si la cultura es un acto de comunicación es conveniente individualizar la estructura elemental y dónde se produce. De esta forma, el estudio de la comunicación de las organizaciones podría ser abordado por tres enfoques: la perspectiva funcionalista -que considera su eficacia a través de la observación y medición-, el paradigma interpretativo -que considera a la organización como una representación construida subjetivamente - y el dialéctico -una construcción de tensión y conflicto- (Amado Suárez, 2008). El uso de herramientas de gestión en comunicación, como los mapas de comunicación, debe interpretarse dentro del contexto de la perspectiva funcionalista.

Modelo estratégico de gestión

Karl Albrecht (1996) define a la planificación como “el conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situación en que éstas van a llevarse a cabo y un elevado control de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido” (p.74).

Cada plan de comunicación está compuesto por acciones específicas, que según la complejidad del mismo estará compuesto por una o varias acciones de comunicación que den sentido a agruparlas dentro de una misma gestión. De esta forma, se considera a un proyecto de comunicación a una actividad que aglutina una serie de acciones tácticas con objetivos comunicacionales claros por alcanzar en un determinado tiempo –tiene una fecha de inicio y fin-, y que administra recursos y esfuerzos para alcanzar las metas propuestas. Según la organización un proyecto de comunicación podrá ser caracterizado por su valor estratégico, táctico o coyuntural en función de la estrategia general planteada por ésta y sus necesidades.

Cecilia Mosto y Francisco Corallini (2006) consideran que la comunicación corporativa se genera a partir de la diversificación de canales, formatos, contenidos y responsables.

Para Álvarez Nobell (2011) la planificación en comunicación es un escenario que relata aquello que hay que hacer y con qué se cuenta para ello, de esta forma existe un plan comunicativo que contiene objetivos, estrategias, acciones, herramientas, recursos, entre otros, que dan soporte al management en sus intenciones para planear, organizar, dirigir y controlar la comunicación. 

Mientras que para Martin Martin (1995) la organización debe saber hacia dónde se dirige, el por qué, el cómo y en qué momento hacerlo para poder establecer los objetivos de comunicación. Una organización debe plantear sus objetivos corporativos vinculados a los de comunicación, de tal forma que estos podrán adaptarse junto a la política de comunicación, la estrategia de comunicación y el plan de comunicación. Propone varios objetivos de comunicación que deben contemplarse en una buena política de comunicación, entre éstos encontramos: 

• Crear, unificar, potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación e imagen pública entre los públicos internos y externos.
• Coordinar y canalizar el plan/estrategia de comunicación.
• Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa de las acciones de comunicación llevadas a cabo, seguidas de una evaluación posterior.

Dentro de este sistema de comunicación podemos encontrar a los mapas de comunicación como una herramienta de planificación que integra a todos los planes de comunicación.

Sanz de la Tajada (1994) estableció que un plan estratégico de comunicación se fundamenta en el análisis cuantitativo que requiere de la aplicación de modelos previsionales y de gestión, en el caso de la comunicación, necesita diseñar el sistema de comunicación integrado teniendo en cuenta a la planificación y uso de técnicas disponibles dentro de una política comunicacional. Para Sanz de la Tajada un plan de comunicación integral está determinado por dos ámbitos: uno por el marketing -en su dimensión comercial y rol operativo- y otro por el management de la organización -en su dimensión institucional y rol estratégico-. 

En esta línea, Adriana Amado Suárez (2008), propone que podemos considerar además a las perspectivas que aportan las disciplinas que tienen como objeto a la comunicación. De forma tal, encontraremos una perspectiva táctica que provee el marketing, básicamente a través de la publicidad y las relaciones públicas; y una mirada más estratégica que utiliza a la gestión de intangibles para construir imagen y reputación desde el reconocimiento de los stakeholders. Cabe aclarar que Amado Suárez, a diferencia de Sanz de la Tajada que define sólo dos ámbitos, suma otra perspectiva que incorpora un ámbito más relacionado con la comunicación dentro de la organización. 

Capriotti Peri (1999) define los ejes principales de una estrategia de comunicación para una organización:

• Identificación: buscará ser reconocida por sus stakeholders.
• Diferenciación: debe ser percibida distinta a su competencia.
• Referencia: dentro del sector en el cual opera y ser la elegida entre todas las alternativas.

Al comenzar a definir un proceso de comunicación surge que hay dos claras etapas, una primera que es el momento de la deliberación –modelo de gestión y diseño de la oferta en comunicación- y el de la realización –puesta en circulación del mensaje e impacto en los stakeholders-, que coincide con espacios de reflexión y acción que son delimitados por la teoría y práctica dotando de forma a la articulación de las acciones de comunicación. Joan Costa (1999) define a este proceso como el pasaje del diseño al acto. 

 Gráfico: Etapas deliberación y realización del proceso de comunicación. Elaboración propia.

Pascale Weil (1990) define que la productividad de la comunicación exige un proyecto claro dado que la tendencia es una concepción central de la comunicación. De esta forma, los mapas de comunicación tienen por objeto plasmar el campo de acción de la comunicación por objetivos, ordenar la producción de sentido y establecer las relaciones que orienten a la construcción de significado.

La comunicación aplicada a las organizaciones esencialmente es estratégica porque contribuye a definirla, la hace realizable y controlable. Lo que las empresas deciden, planifican y realizan sólo adquiere sentido, significación y valores cuando lo comunican.

La dimensión de la comunicación interpersonal humana dada por el intercambio de significados a través del diálogo, la relación y la vida común se yuxtapone con la matriz de comunicación técnica de producción, distribución y difusión de contenidos que proponen los medios de comunicación (Costa, 1999).

Bibliografía

• Albrecht, K., (1996), La misión de la empresa: Definir el espíritu, establecer los propósitos, fijar el rumbo. Barcelona, España: Paidós.
• Álvarez Nobell, A., (2011), Medición y evaluación en comunicación, Málaga, España: Instituto de Investigación en Relaciones Públicas (IIRP), Colección “Estudios en Relaciones Públicas y Comunicación”, Nº 2.
• Amado Suárez, A. (ed.). (2008). Auditoría de comunicación. Buenos Aires, Argentina: La Crujía.
• Ballvé, A., (2000), Tablero de control. Organizando información para crear valor, Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi.
• Capriotti Peri (1999) Planificación estratégica de la Imagen Corporativa. Málaga, España: IIRP - Instituto de Investigación en Relaciones Públicas.
• Costa, J., (1999), La comunicación en acción. Informe sobre la nueva cultura de la gestión. Barcelona, España: Paidós.
• Eco, U., (1974), La estructura ausente introducción a la semiótica. Barcelona, España: Ediciones Lumen.
• Martin Martin, F., (1995), Comunicación en empresas e instituciones. De la consultora a la dirección de comunicación. Salamanca, España: Universidad de Salamanca.
• Sanz de la Tajada, L., (1994), Integración de la identidad y la imagen de la empresa, Madrid, España: ESIC Editorial
• Weil, P., (1990), La comunicación global. Comunicación institucional y de gestión, Buenos Aires, Argentina: Paidós.