La ¿falacia? de la realimentación
Después de décadas hablando de la realimentación (feedback), recibiendo consejos e incluso cursos para ofrecerla de forma efectiva, venimos a descubrir que no funciona como esperábamos.
¿Hemos de evitar dar nuestra opinión sobre cómo están funcionando los miembros de nuestro equipo? ¿Cómo pueden ayudarnos nuestro líder y colegas a desarrollarnos profesionalmente?
Lo que necesitamos es entender qué pasa en nuestro cerebro cuando alguien nos dice que algo que estamos haciendo no está bien o no es “lo suficientemente bueno”; y qué pasa cuando nos dice que sí lo es.
La clave está en darnos cuenta de cómo nos sentimos en cada caso.
Si al equivocarme me han regañado o me han dicho que no era suficientemente buena… eso queda en mi cerebro. Si temo perder la promoción que anhelo… eso se procesa en mi cerebro asociado a experiencias anteriores. Cuando mis colegas o mi líder destaquen de mí algo que no ha ido todo lo bien que se esperaba, mi respuesta será de rechazo, huida o lucha de forma automática. No es que no quiera colaborar o que sea incompetente; es que me hace sentir mal, incomprendida o poco valorada. Eso me suscita miedo.
¿Cómo respondemos ante la amenaza?
Al sentirnos amenazados se activa una respuesta de rechazo, lucha o huida, provocada por nuestro sistema nervioso “simpático” (posiblemente un nombre no muy acertado). Esta activación de rechazo es natural, involuntaria. Si una persona se siente criticada, se pondrá a la defensiva porque no quiere fracasar ni ser percibida como alguien que no funciona bien (Brett y VandeWalle, 1999); no tendrá un estímulo para cambiar, aprender y mejorar. Tampoco si se pretende imponerle formas de trabajo de otros (Beaubien y Payne, 1999).
Cuando nos sentimos amenazados por la realimentación, nos estresamos y desmotivamos. Por eso, enfocar la realimentación desde la crítica a lo que no funciona “suficientemente bien” no ayuda al desarrollo de la otra persona.
¿Cómo cambiar la amenaza por recompensa?
Para ayudar a crecer a nuestro equipo y compañeros, hemos de proporcionar un enfoque positivo que resulte estimulante (no que nos creamos estimulante porque esa es nuestra “intención”).
Nuestro sistema nervioso “parasimpático” activará entonces una estimulante respuesta de aceptación y recompensa. Desarrollamos mejor aquellas habilidades en que somos más fuertes (Dreyfus, 1990).
El aprendizaje es más efectivo cuando la persona se siente segura (Kolb and Boyatzis, 1970). Esta sensación de seguridad psicológica crea las condiciones que estimulan a la persona a intentar nuevas conductas y pensamientos mucho mejor que la vergüenza, la incomodidad o el temor al fracaso.
Los demás pueden decirnos cómo tenemos que cambiar pero solo cada uno es capaz de motivarse para hacerlo.
Conclusión
Aprendemos lo que queremos aprender. Y queremos aprender si nos sentimos seguros, no si nos sentimos amenazados por la crítica.
Por eso “La falacia de la realimentación” de Buckingham y Goodall (2019) está teniendo tanta repercusión en las organizaciones que fomentan el aprendizaje y la innovación.
Referencias
Beaubien, J.M. y Payne, S.C. (1999). Individual goal orientation as a predictor of job and academic performance: A meta-analytic review and integration. Artículo presentado en la reunión de la Society for Industrial and Organizational Psychology, Atlanta, GA.
Brett, J.F. & VandeWalle, D. (1999). Goal orientation and goal content as predictors of performance in a training program. Journal of Applied Psychology, 84(6), 863-873.
Buckingham, M. y Goodall, A. (2019). The Feedback Fallacy. Harvard Business Review, Marzo-Abril, 92–101.
Dreyfus, C. (1990). The characteristics of high performing managers of scientists and engineers. Tesis doctoral, Case Western Reserve University.
Kolb, D.A., and Boyatzis, R.E. (1970). Goal-setting and self-directed behavior change. Human Relations, 23, 439-457.