MIRAR FUERA, PARA VER DENTRO

De forma casi unánime, los 75 miembros del Consejo Asesor de Stanford Graduate School of Business consideraron que la capacidad más importante para ser desarrollada por los líderes ha de ser el autoconocimiento. Pero a ese autoconocimiento no llegaremos por vías directas y poco efectivas, como las sugeridas por las pitonisas de Delfos.

El autoconocimiento no es obsesionarse con todo lo que nos afecta. Eso es neurosis. La psicología abandonó muy pronto la introspección porque no suele ser un método tan fiable como parece. Según Drucker: “La mayoría de las personas creen saber en qué son buenas. Por lo general, están equivocadas. Es más frecuente que piensen en qué no son buenas y en esto también se equivocan. Sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de su fortaleza.”

Tampoco es el ensimismamiento de “mirarse el ombligo”, propio de los idiotas; palabra que proviene del griego ιδιωτης -idiotes- para referirse a aquel que no se ocupaba de los asuntos públicos, sino sólo de sus intereses privados. Otra forma incapacitante de desconexión con la realidad.

Por ello, no está de más probar con la dirección contraria al oráculo de Delfos: mirar fuera para vernos dentro. Bill Reddin entendía el autoconocimiento como el “CONOCIMIENTO QUE TENEMOS SOBRE EL IMPACTO QUE CAUSAMOS EN LOS DEMÁS”. Y añadía: “Sin autoconocimiento no podremos diagnosticar la situación en la que estamos, ni prever los resultados de nuestros actos”. Hemos de percibirnos como causa en otros y no como como efecto de otros, para estar atentos al feedback de las consecuencias que generamos.

Para conocernos hemos de vernos reflejados en algo externo:

1.  ENCUESTAS DE OPINIÓN. Opiniones que un grupo pequeño y cercano tenga sobre nosotros. El feedback 360º se utiliza con frecuencia, pero no será certero si quienes nos evalúan se dejan arrastrar por su propia ceguera al cambio, errores perceptivos, sesgos cognitivos, ruido y afectos. Nuestros amigos exagerarán nuestras virtudes y minimizarán nuestros defectos. Los menos amistosos procederán al revés, para escarnio público.

2.  DIAGNÓSTICO OBJETIVO. Las descripciones de conducta que en los test psicológicos elegimos como propias, se comparan con las de una muestra muy numerosa de sujetos; que han sido previamente correlacionadas con constructos y criterios externos para determinar su validez y fiabilidad. Un ejemplo excelente es el DIAGNOSTICO DE EFECTIVIDAD GERENCIAL (DEG), con un reporte muy útil en procesos de coaching y formación directiva. Dos comentarios de usuarios recientes:

·      “Hasta la fecha es el informe más aproximado en los que he participado. En mi caso ha acertado en un alto porcentaje tanto en la parte de puntos fuertes como en la de puntos a mejorar.”

·      “De preguntas que parecen totalmente asépticas y sin contexto aparente, salen conclusiones que, en mi caso, son bastante acertadas. Y lo mejor es que te ofrece multitud de competencias en las que trabajar”.

3.  PROGRAMAS DE RENDIMIENTO Y DESARROLLO. Mediante ejercicios individuales y grupales que requieran reflexionar y emitir juicios sobre situaciones y conductas, se desarrolla un aprendizaje mucho más activo por parte de la persona.

CONCLUSIÓN: Conocernos es la vía que nos permite aumentar nuestra efectividad.

En nuestros programas de efectividad gerencial, como el que organizamos en Bilbao, en las mañanas del 22 y 23 de abril, utilizamos las herramientas 2 y 3. “Toma de CONCIENCIA de la IDENTIDAD Directiva” es un evento formativo presencial y abierto, sujeto a bonificación y también programable in Company:

Plazas limitadas. Fin de inscripciones el 4 de abril.

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