La Gestión por Competencias: El Rock and Roll Clásico que Nunca Hubiera Perdido Terreno ante la Vulgaridad del Reggaetón

La Gestión por Competencias: El Rock and Roll Clásico que Nunca Hubiera Perdido Terreno ante la Vulgaridad del Reggaetón

La gestión por competencias es como ese rock and roll clásico, el de siempre, que ha demostrado su valor a lo largo del tiempo. Es un enfoque sólido, estructurado y lleno de autenticidad, que nunca debería haber perdido terreno ante métodos más superficiales o improvisados, como la “vulgaridad” de enfoques menos rigurosos. Aunque el reggaetón pueda ser pegajoso y dominar temporalmente, el rock clásico tiene algo que nunca pasa de moda: esencia y sustancia. Lo mismo ocurre con la gestión por competencias.


El Porsche de los 70 que sigue siendo un cochazo: Como las competencias revolucionan el liderazgo organizacional

En un mundo donde las conexiones y los favoritismos aún pesan en muchas empresas, la gestión por competencias es como ese Porsche de los 70: clásico, elegante y tan eficaz como siempre. Este modelo no ha perdido vigencia porque ofrece una solución objetiva y concreta para gestionar el talento, basada en comportamientos observables y medibles. Al centrarse en competencias, las organizaciones se apartan de la meritocracia vacía o de los contactos que tantas veces definen el crecimiento profesional, y se enfocan en algo mucho más justo: el talento real.

¿Qué son las competencias y por qué son tan relevantes hoy?

Las competencias son comportamientos observables que demuestran cómo las personas utilizan sus conocimientos, habilidades y actitudes en situaciones reales.

A diferencia de los títulos académicos o la experiencia que muchas veces no se traduce en habilidades efectivas, las competencias permiten medir de manera clara lo que una persona es capaz de hacer y cómo lo hace. Este enfoque elimina sesgos y juicios subjetivos en la gestión del talento, brindando un marco objetivo para evaluar y desarrollar a los colaboradores.

Pero, ¿qué es lo que realmente distingue a las competencias de otros modelos de evaluación de talento?

  • Primero, su capacidad de ser medibles y observables.
  • Segundo, su enfoque en el comportamiento real, más allá de lo que las personas dicen que pueden hacer.
  • Tercero, su estructura, que permite definir los niveles de desarrollo de cada competencia (bajo, medio, alto), haciendo que el crecimiento sea un proceso escalonado y objetivo.

El fin del "jefe subjetivo" y el nacimiento de un liderazgo objetivo

Una de las principales ventajas de la gestión por competencias es que elimina la subjetividad en las evaluaciones de desempeño.

¿Cuántas veces nos hemos enfrentado a jefes que, por ego, inseguridad o simple desconocimiento, califican nuestro trabajo con base en percepciones personales?

Con la gestión por competencias, eso se acaba.

Los líderes ya no tienen el poder de determinar si tu desempeño es bueno o malo en función de sus propios prejuicios, sino que deben hacerlo en base a descripciones claras de competencias. Cada competencia está acompañada de descripciones que detallan no solo qué se espera, sino cómo debe desarrollarse esa competencia para alcanzar niveles superiores.

Por ejemplo, en lugar de decir "eres proactivo", el sistema de competencias define qué significa ser proactivo en un contexto laboral específico, describiendo comportamientos que lo demuestran: desde anticiparse a problemas, hasta implementar soluciones concretas sin esperar a que te lo pidan. Y este enfoque no solo aporta claridad, sino que permite que el feedback sea mucho más constructivo.

Cuando un líder basa su retroalimentación en competencias, está brindando a su equipo un camino claro de lo que debe mejorar. Se convierte en un guía más que en un juez, ya que puede señalar exactamente qué comportamientos deben ser ajustados y cómo hacerlo para avanzar al siguiente nivel. Aquí no hay espacio para las ambigüedades ni las opiniones personales: solo hechos y acciones concretas.

Implementando un modelo eficaz: Tres funciones clave, nueve competencias

Para implementar un modelo de competencias de manera eficiente, lo ideal es partir de las funciones clave de un puesto. Un buen punto de partida es identificar tres funciones principales que definen el rol y, a partir de ahí, elegir tres competencias críticas que permitan realizar esas funciones de manera efectiva. Esto da un total de nueve competencias por puesto, lo cual es manejable y claro tanto para el colaborador como para el líder.

Imagina que estamos hablando de un puesto de gerente de ventas. Las funciones clave podrían incluir: 1) Liderar un equipo de ventas, 2) Gestionar clientes clave, y 3) Alcanzar metas de ventas trimestrales. Para cada una de esas funciones, definimos tres competencias específicas. Para liderar al equipo, podríamos necesitar competencias como "Liderazgo efectivo", "Desarrollo de personas" y "Comunicación". Para gestionar clientes clave, tal vez sean necesarias competencias como "Negociación", "Orientación al cliente" y "Toma de decisiones". Y para alcanzar metas, competencias como "Gestión de objetivos", "Planificación estratégica" y "Orientación a resultados".

Cada una de estas competencias se puede medir en 3 diferentes niveles: bajo, medio y alto, lo que permite no solo evaluar a los colaboradores de manera objetiva, sino también establecer metas claras de desarrollo.

Selección y evaluación: Preguntas por competencias para decisiones más acertadas

El modelo de competencias no se queda solo en la gestión del talento interno, sino que se extiende también al proceso de selección de personal. Las entrevistas por competencias son una herramienta poderosa que permite a las empresas tomar decisiones de contratación basadas en comportamientos pasados, en lugar de solo impresiones. Al utilizar preguntas basadas en competencias, el reclutador puede pedir ejemplos específicos de situaciones en las que el candidato haya demostrado la competencia que se busca. Esto le permite evaluar cómo esa persona ha reaccionado en situaciones reales y si cuenta con las habilidades necesarias para el puesto.

Por ejemplo, si se busca a alguien con "toma de decisiones bajo presión", la pregunta no será "¿cómo te manejas bajo presión?", sino "Cuéntame sobre una situación en la que tuviste que tomar una decisión importante con poco tiempo disponible. ¿Qué pasos seguiste y qué resultado obtuviste?". De este modo, el reclutador puede obtener una visión mucho más precisa de cómo actúa esa persona en situaciones reales.

Evaluación y desarrollo: Cómo crecer a través de competencias

Una vez que la persona está dentro de la organización, la gestión por competencias también permite una evaluación y un desarrollo continuo. Las evaluaciones basadas en competencias permiten observar el progreso en el tiempo, no solo en términos de resultados generales, sino en el desarrollo de comportamientos específicos.

Si una empresa decide que una de las competencias clave es la "colaboración", los líderes pueden evaluar cómo los colaboradores están desempeñándose en esa área y proporcionarles un feedback claro sobre qué deben mejorar para alcanzar niveles superiores. De esta manera, el desarrollo profesional se convierte en un proceso continuo y basado en hechos, no en opiniones.

Además, este enfoque se puede aplicar incluso a las políticas de remuneración. En lugar de pagar solo por la posición que alguien ocupa, el salario puede estar vinculado al nivel de desarrollo de sus competencias. Así, una persona que ha demostrado un alto nivel de competencia en áreas clave puede ser recompensada de manera justa, independientemente de su puesto en la jerarquía.

Las competencias centrales que crean cultura organizacional

Uno de los aspectos más poderosos de la gestión por competencias es su capacidad para crear y reforzar una cultura organizacional coherente. Esto se logra estableciendo competencias centrales que todos los miembros de la organización, sin importar su rol, deben desarrollar. Estas competencias reflejan los valores y principios fundamentales de la empresa, asegurando que cada empleado, desde el nivel operativo hasta el directivo, actúe de acuerdo con las mismas pautas.

Por ejemplo, competencias como la colaboración y el pensamiento innovador pueden ser definidas como esenciales para todos los puestos. Esto no solo alinea los esfuerzos de todos en la misma dirección, sino que también crea un sentido de pertenencia y propósito compartido. Si en una organización todos, independientemente de su nivel jerárquico, deben demostrar colaboración en su trabajo diario, esto refuerza una cultura de trabajo en equipo y cooperación, evitando islas o silos que tanto frenan el crecimiento.

Además, competencias clave repetidas en distintos niveles, como el pensamiento crítico o la adaptabilidad, aseguran que la organización esté preparada para el cambio constante y la innovación. Cuando estas competencias son trabajadas por todos los empleados, se crea una cultura organizacional sólida y flexible, donde el talento humano no solo responde a las necesidades actuales, sino que está preparado para los desafíos futuros.Liderazgo como competencia clave

Modelo de Martha Alles de Gestión por competencias

Para ejemplificar el poder de este enfoque, podemos recurrir al modelo de competencias de Martha Alles, una de las referentes más influyentes en la gestión del talento. Su enfoque incluye un listado exhaustivo de competencias clave para el éxito en el entorno laboral. Una de las competencias más relevantes en cualquier organización es el liderazgo, ya que se refiere a la capacidad de guiar, inspirar y coordinar a un equipo hacia objetivos comunes.


Martha Alles

En el modelo de Martha Alles, las competencias, incluido el liderazgo, se evalúan en tres niveles: bajo, medio y alto. Cada nivel describe comportamientos observables que nos permiten saber exactamente cómo una persona está desempeñando esa competencia.

1. Nivel bajo de liderazgo:

  • Dirige las tareas de forma reactiva.
  • Se limita a dar instrucciones sin buscar involucrar a los miembros del equipo.
  • No asume responsabilidad por el desarrollo de los demás ni fomenta la creatividad.

2. Nivel medio de liderazgo:

  • Planifica y organiza el trabajo del equipo, generando oportunidades para que otros participen en las decisiones.
  • Motiva a su equipo y reconoce los logros, pero todavía es limitado en cuanto a la innovación y el desarrollo personal de cada miembro.
  • Fomenta una buena comunicación y colaboración dentro del equipo, pero sin alcanzar niveles excepcionales de influencia.

3. Nivel alto de liderazgo:

  • Inspira y guía a su equipo de manera proactiva, tomando decisiones estratégicas y motivando a otros a alcanzar su máximo potencial.
  • Facilita el desarrollo de habilidades en los miembros del equipo, involucrándolos en procesos de toma de decisiones clave.
  • Es un líder visionario que no solo responde a las necesidades inmediatas, sino que anticipa y prepara a su equipo para desafíos futuros.

Implementando el desarrollo de competencias: Más allá del jefe autoritario

El modelo proporciona un marco claro para el desarrollo de competencias como el liderazgo, donde cada nivel puede ser trabajado de manera específica. Al definir estas competencias y sus niveles de manera objetiva, se elimina la subjetividad en las evaluaciones, ya que las conductas observables permiten identificar dónde está cada persona y qué debe mejorar para avanzar al siguiente nivel.

Un paso clave para el desarrollo eficaz de competencias es el uso del feedback 360°, una herramienta de evaluación integral que busca obtener opiniones de todos los involucrados en el entorno laboral de una persona, no solo de su jefe directo. Esto es crucial, ya que, en muchos casos, los jefes pueden tener sesgos o limitaciones en su capacidad de observar todas las interacciones o el impacto real de un empleado en su equipo.

El feedback 360° incluye la opinión de colegas, subordinados y otros colaboradores clave que interactúan con el evaluado. Este sistema permite que la persona reciba una retroalimentación más rica, objetiva y completa, basada en múltiples perspectivas. Así, se evita la figura del "jefe tirano" que puede estar sesgado por motivos personales, y en su lugar, se recogen datos de múltiples fuentes para tener una visión holística de la competencia en cuestión.

Cómo funciona el desarrollo de competencias en este modelo

Supongamos que un colaborador está en el nivel "medio" de liderazgo según la evaluación 360°. El feedback le indica que tiene una buena capacidad para organizar el trabajo de su equipo y que reconoce los logros de sus miembros, pero que necesita mejorar en la toma de decisiones estratégicas y en fomentar la innovación dentro de su equipo.

Con esta información, el líder puede establecer un plan de desarrollo personalizado que incluya:

  1. Objetivos claros: Aumentar la capacidad de innovación, delegar responsabilidades estratégicas, y fomentar la autonomía de los miembros del equipo.
  2. Acciones específicas: Participar en capacitaciones sobre liderazgo estratégico, tener reuniones individuales con su equipo para identificar áreas de mejora, y establecer rutinas para evaluar la creatividad y la autonomía en las decisiones.
  3. Medición continua: Realizar evaluaciones trimestrales o semestrales utilizando nuevamente el feedback 360° para revisar los avances y ajustar el plan de desarrollo según sea necesario.

Evaluaciones y remuneración basadas en competencias

Además de ofrecer una guía clara para el crecimiento, el modelo de gestión por competencias puede ser utilizado en todas las áreas de la organización, desde la selección de personal hasta la evaluación de desempeño y la remuneración. Una de las grandes ventajas de este enfoque es que la remuneración puede estar vinculada al nivel de desarrollo de competencias, no solo al puesto que ocupa una persona.

De este modo, alguien que ha demostrado un alto nivel de desarrollo en competencias clave como el liderazgo, la toma de decisiones o la gestión del cambio, puede ser recompensado de manera justa, independientemente de su posición jerárquica. Esto no solo fomenta un crecimiento constante, sino que también permite que las personas más talentosas y competentes se vean incentivadas a seguir desarrollándose.

Competencias, liderazgo y el futuro del desarrollo organizacional

La gestión por competencias representa un cambio de paradigma en la manera en que las organizaciones gestionan su talento. Al centrarse en comportamientos observables y medibles, no solo elimina la subjetividad de las evaluaciones de desempeño, sino que también establece un camino claro y objetivo para el desarrollo profesional.Competencias, el futuro del liderazgo consciente

La gestión por competencias representa un cambio de paradigma en la manera en que las organizaciones gestionan su talento. Al centrarse en comportamientos observables y medibles, permite una mayor equidad, transparencia y claridad en todos los aspectos del ciclo de vida de un empleado: desde la selección hasta el desarrollo y la remuneración.

Este enfoque no solo elimina los sesgos subjetivos, sino que también proporciona una hoja de ruta clara para el crecimiento profesional. Así, las empresas que adoptan este modelo no solo se vuelven más justas, sino también más eficaces, ya que alinean las competencias de su personal con los objetivos organizacionales.

Al final del día, la gestión por competencias no es solo un "Porsche de los 70" que sigue funcionando, sino que es un vehículo robusto y confiable para impulsar a las organizaciones hacia el futuro, poniendo el talento en el centro de la ecuación.


Yadira del Rosario Cordero Siles.

Gestor de Talento/Mentor/Facilitador de contenidos de formación/Desarrollo Personal /Gestión empresarial.

4 meses

Excelente información, gracias por compartir. Oriol Cabane Rovira.

Mauricio Rodriguez

Experto en Tecnología y Telecomunicaciones | Abogado y Notario | MSc. en Tecnología y Administración de Recursos | Consultor | Valuador de Bienes Inmuebles | Resultados Éticos y Confiables

4 meses

Hace unos días publicaba unas ideas basadas en una experiencia vivida, donde exponía las dificultades de aplicar técnicas de liderazgo situacional, que mucho tienen de competencias. Considero que cualquier metodología será un rotundo éxito si es bien implementada y para ello se requieren tres factores no negociables: (1) Alineación de la cultura de la empresa; (2) Capacidad de transmitir conocimientos del Coach, Facilitador o Consultor; y, (3) La más importante, para mí, es el compromiso de la alta dirigencia para qué funcione. Mientras se siga dando mucho peso a la “percepción de las personas” a través de la evaluación de los resultados y no se automatice esa evaluación o se disminuya realmente el poder que pueden inferir las personas en los resultados, los resultados no serán tan reales como nos gustaría que fueran.

Alois Larc

👉 CEO Enfoque Negocios | 🧠 Coach de Negocios | 📊 Ayudo a empresas a E.S.C.A.LA.R. ® de manera ágil, sostenible, rentable y controlada, creando empresas grandiosas y vidas extraordinarias. |🤝 Mentoría & Coaching.

4 meses

Oriol Cabane Rovira con ese título imposible no leerlo. Está muy bueno e ilustra bien el tema de las competencias. Abrazo

Rafael Humberto Rios Wilches

Logistica Internacional / Transporte / Estrategia / Redes Colaborativas / Docente Catedra Universitario /Perennials

4 meses

👍!!

Laura Corral Blazquez

Ayudo a transformar organizaciones revolucionando culturas | Especialista en comunicación interna para hablar claro, sencillo y directo. Ah! y a tiempo!

4 meses

Me ha encantado Oriol!! Que necesario escuchar de manera práctica cómo llevar a cabo la valoración de competencias. Tan necesaria la veo que siempre me pregunto lo mismo. Por qué no se enseñan estas competencias en la escuela? Estamos tan empeñados en el conocimiento que nos dejamos las tan vitales competencias para aprender a desarrollarlas por nuestra cuenta

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