LA IRRELEVANCIA DE LOS SISTEMAS DE PLANEACIÓN (1a. entrega)
Por esta época en las organizaciones está culminando el ejercicio de planeación de 2019; en la mayoría de los casos lo denominamos presupuesto. Sin embargo, después de tanto esfuerzo ¿cuál es el efecto práctico?
Pensemos en lo ocurrido con el presupuesto de 2018 cuando culminó el primer trimestre del año; la verdad y después de tantos años de vivir atrapados por esta costumbre, más que bien intencionada, la conclusión es el título que proponemos para este artículo: los sistemas de planeación tienen una altísima irrelevancia práctica.
Su irrelevancia proviene de varios hechos:
1. Antigüedad: nacieron en 1923 como resultado del talento y esfuerzo de Alfred Sloan, CEO de General Motors y de su CFO, Donaldson Brown y lo denominaron Presupuesto por Objetivos.
2. Objetivos: no pueden ser estáticos o arbitrarios como ocurre en muchos casos; crecer el x% y/o con algún indicador importante de rentabilidad. El objetivo puede ser razonable bajo la realidad de finales del año anterior a su promulgación, pero va a ser fuertemente retado por variables que la organización no controla y no hablamos solamente de las acciones de sus competidores.
3. Riesgos: la gestión opera dentro de un entorno altamente retante; riesgos legales, de mercado, de tecnología, organizacionales, económicos y financieros.
4. Incertidumbre: esencialmente por eventos disruptivos, unos imposibles de anticipar (desastres naturales) otros altamente complejos y difíciles de identificar (disrupciones tecnológicas, culturales, legales o de mercado).
5. Anclaje retrospectivo: muchos de sus elementos influyen en la viabilidad del objetivo pero la relación entre la variable y la meta de gestión está fuertemente influenciada por eventos históricos de la organización o el sector en el cual ella opera o por la interpretación de “tendencias”.
6. Enfoque en el producto: especialmente en organizaciones de mediano a gran tamaño, los éxitos del pasado les hace suponer que con la fuerza de su capital de marca y acciones comerciales y de mercadeo se lograrán los resultados. La demanda y el gran número de variables no controlables que la determinan, retan este esquema.
7. Síndrome del cajón: utilizamos esta denominación, para ejercicios que nacen, se exploran y evolucionan, privilegiando el “cajón” en el que se desarrolla. Las variables que van a comprometer la relevancia del ejercicio ocurren fuera de ese cajón, son multifactoriales y multisectoriales, además.
Esta primera reflexión es una invitación a retar este ejercicio, por su irrelevancia cuando apenas transcurridos unos pocos meses del nuevo año han ocurrido tantos cambios que pierde su propósito esencial: orientar la gestión hacia óptimos relativos de creación de valor financiero.
Bogotá, noviembre 18 de 2018