La raíz y la flor

La naturaleza de la estrategia es provocar movimiento, estando en él. La naturaleza de la estructura es y está, condicionar sus bases para impulsar la estrategia. La estrategia requiere movilizar sus límites establecidos por la estructura y ésta, necesita comprender, ordenar y hacer productivos los esos nuevos límites. La estrategia desordena y la estructura ordena, ambas, en una combinación continua de movimientos que propulsen desarrollo y crecimiento.

La estrategia se cuestiona a sí misma, sin esperar respuestas certeras; espía oportunidades a sus alrededores, trepando por las paredes de un laberinto de costumbres. ¿Puede acaso la estrategia agazaparse entre las costumbres? La estructura, por su lado, también se cuestiona a sí misma, concentra sus esfuerzos en aumentar su eficiencia. Pues, ¿Qué más puede hacer la estructura, desvinculada de la estrategia?, solo eso. Para que exista productividad, la interacción inteligente entre ellas es insoslayable.

Sin embargo, la realidad organizacional que entiende este principio, sigue sin aceptarlo. La estructura hace preguntas recursivas, que las llevan a reafirmar la inmovilidad de las respuestas establecidas. Formularse preguntas de este modo, no solo carece de sentido y es una pérdida de tiempo, es desde su concepción, agobiante. Pero además, una respuesta reafirmada, comprueba que la historia, es más importante que la inspiración y de esta manera, la estructura resuelve sus propios conflictos, evitándolos y ocultándolos. Esta visión fragmentada entre estrategia y estructura, explica algunos dilemas de incapacidad de innovación. La estrategia es un interrogante complejo y la estructura, una respuesta fácil. La estrategia, propone pensamientos elaborados en soluciones simples, la estructura, reflexiones fáciles ante complejidades deliberadamente ignoradas y subestimadas. En este juego permisivo y desinteresado entre estrategia y estructura, la experiencia es consumida por la obsolescencia.

En innovación, ambas necesitan complementar sus virtudes y resolver sus diferencias, lo que significa, que esa fragmentación tiene y debe convertirse en una relación que observe al conflicto, como un conjunto de emociones dolorosas y creativas, que cambian de forma, de estilo, de escenarios, que no son cómodas, pero que recaen en una necesidad imperativa para la supervivencia organizacional: tienen que ser resueltos. El ser incapaz o no tener la voluntad de hacerlo, presentará a la estructura cada vez menos permeable, más rígida, más exigente en la continuidad, más vinculada y menos relacionada, que se aleja de a poco de la estrategia, ensuciando ese conducto que ya no une, no oxigena la unión, que asfixia primero a la estrategia a la vista de todos y que, paradójicamente, la estructura termina consumiendo ese gas infectado que ya no da energía. De ese modo, la estrategia se torna en pura inercia teorética causada por la estructura, hasta que su existencia ideológica, desaparece. La estructura entonces se convertirá en la causa del fracaso de la estrategia que es y será a su vez, su propio fracaso. La estructura causará así su propia inmovilidad, en un círculo vicioso, que matará a la homeostasis, para dar paso a lo homogeneidad de un río, estancado, contaminado y sin flujo, en el cual Heráclito nunca se hubiera bañado y menos, dos veces.

No hay fórmulas para resolver conflictos, pero sin duda, sobran para crearlos. En el éxito de una estrategia, las organizaciones concentran su poder y su inteligencia en crear alternativas para que la estructura pueda acompañarla, controlar sus demandas y sus efectos. Quieren fortalecer la estructura, para hacer de la estrategia una ventaja firme, sin darse cuenta que al hacerlo, la debilitan. Fortalecer a la estructura, quitando elasticidad a la estrategia, violenta su capacidad esencial de pensar cómo modificar la realidad. La estructura así, adquiere un comportamiento contradictorio al requerido por la estratégica, empobreciéndola, en un binomio que hace torpe a la estructura y poco creíble, a la estrategia.

La estructura, por lo tanto, debe repensarse como principio de flujo de la estrategia, ser el caudal que la impulse. La esencia de la estructura tiene que ser considerarla como el modelo mental que estimule mostrar que conflictos pueden ser resueltos para colaborar con la estrategia y que costos la organización asumirá. Eso determinará la distancia con la estrategia. La expansión de límites de la estrategia, obliga a rediseñar los límites de la estructura y con ello, pone en juego el discernimiento colaborativo. La estructura tiene que definirse en la negación de sí misma, en no ser la exclusa que cierra posibilidades. La estrategia que es arenada por una estructura rígida, termina emulándose a ella; imita su comportamiento, se vuelve poco permeable, lenta, sobredimensionada y poca efectiva.

Para decirlo de otro modo, la libertad estratégica es sin duda, libertad de pensamiento y voluntad. Una estructura obstinada en su incomprensión, alejada de la crítica, ignora lo alterno, revoca su voluntad y desarrolla más límites, aprende a tolerar más que a resolver. La estructura entonces se defiende perfeccionando su coordinación, sus controles, su dominio, cuando la estrategia pide a gritos con su rostro frente al muro de la apatía, mejorar la gestión.

El solape entre estrategia y estructura, encontrará siempre conflictos, que se convertirán en oportunidades o frustración. La oportunidad encenderá vacilación y esperanza, en asumir riesgos al transitar en un puente colgante entre lo improbable y lo incierto. La frustración por su lado, apagará la observación crítica y se llenará de dudas paralizantes, en cada estación en donde el tren de la voluntad, se detenga.

La estrategia es un interrogante, porque nunca se sabe si tendrá buen resultado. Desarrollar una estrategia es descubrir sus inconsistencias, más que sus aciertos, pues convive en un ambiente de intercambio no regulado de pensamientos, acciones y efectos. Nadie puede precisar el desarrollo, pero si es posible, renunciar a él o alimentarse de su experiencia.

La estrategia goza de una ventaja inicial que la estructura, injustamente no tiene. La estrategia se ve privilegiada frente al asombro de lo desconocido, a la inteligencia de la anticipación, al instinto  de hacer inofensivo el riesgo, a mostrar superioridad en los espacios que otros, no pudieron serlo. Pero, esa verdad inicial, responde solo a la definición de promesa que ofrece la estrategia. La ventaja real, está en sus resultados. Por esa razón, hay tantas agitaciones y tan pocos avances.

La estrategia es la flor, el aroma que atrae, la belleza de una valentía posible, el talento desafiado, es respetar la historia, separándose de ella. Pero también, la belleza de la estrategia que da fruto, es posible porque la estructura, es su raíz, que se extiende en aguas de conocimiento que la nutren y la renuevan. Es por ello, que la estructura puede ser la condena o el estímulo para iniciar, aplicar y sostener una estrategia. A veces, la estrategia se vuelve vanidosa y olvida a la estructura y ésta se vuelve impenetrable, indiferente ante la estrategia. Ambas, entonces, se encuentran en un momento obtuso de liberación y arrogancia, donde la separación las hace sentir fuertes, siendo ellas nada más que una continua desigualdad que las iguala en soledad, que decrecen, deprimen y enaltecen en la soberbia.

La flor sin raíz, no puede reproducirse y las raíz sin flor, queda atrapada en lo oscuro y seco de una tierra que ensucia y mancha. La unión entre estrategia y estructura, es el talento, la inteligencia, la voluntad y el carácter que expone miedos, reduce silencios impuestos y alienta la disciplina de las ideas, que son causa de los conflictos de desarrollo. Su separación, es soportar los conflictos que se esconden, la inteligencia simulada y el narcisismo del poder.

Por lo tanto, en nuestro esquema de tres preguntas, agregaremos ahora la relación entre estrategia, estructura e innovación.

Noveno capítulo de "Sin desierto, no hay innovación"

Walter F. Torre