Las trampas del pensamiento estratégico

Por qué nos centramos en la táctica

El pecado del cortoplacismo es uno de los más claros y documentados de la empresa moderna.

Generalmente, se achaca a la presión por los resultados inmediatos que muchos inversores imponen en las empresas.

Sin embargo, en mi experiencia con PYMEs hay otra razón que, probablemente, tenga más peso que ésta: la falta de preparación de los directivos.

Elaborar un plan estratégico no es un proceso sencillo. Requiere una visión a largo plazo que no todas las empresas tienen y una implicación de toda la organización que no siempre se consigue, especialmente en los mandos intermedios.

Pero, sobre todo, requiere haber desarrollado una serie de habilidades que, lamentablemente, no son frecuentes, en general, en la sociedad actual.

Y menos en los fundadores de empresa.

¿A qué conduce esta situación?

A que nos centremos en el día a día, como mucho en el año en curso, porque es algo inmediato, visible y que requiere pocas decisiones y pocas acciones.

Pero que, a la vez, niega a la empresa la posibilidad de un crecimiento controlado y eficiente.

El mayor problema que actualmente sufren las PYMEs para desarrollar una visión estratégica para sus empresas es la falta de las habilidades necesarias para llevar a cabo esa labor. Pero esa deficiencia priva a sus empresas de la posibilidad de crecer de manera ordenada y eficiente.

Habilidades que se nos escapan

Michael Watkins, en su libro The Six Disciplines of Strategic Thinking ha descrito perfectamente cuáles deben ser las habilidades para desarrollar un pensamiento estratégico. Sin embargo, ¿es fácil encontrar esas habilidades en la PYME?

• Reconocimiento de patrones. Quizá ésta pueda ser de las capacidades más fácilmente reconocibles en ella. He conocido muchos fundadores y directores que conocen muy profundamente su sector de actividad y que, de hecho, han desarrollado su negocio sobre la base de saber identificar en ellos ciertos escenarios favorables.
• Análisis de sistemas. Las empresas pequeñas adolecen, en general, precisamente de sistemas de trabajo. Y aquí encontramos una de sus mayores debilidades estructurales y obstáculos para su crecimiento.
• Agilidad mental. Sin duda, hay CEOs de PYMEs realmente brillantes. Pero a lo que se refiere el prof. Watkins es a la capacidad de moverse desde un contexto amplio, estratégico, a un contexto específico, táctico, con fluidez. He conocido muchos responsables de empresas con una extraordinaria capacidad para el trabajo diario, pues es el que han venido desarrollando durante años, pero con muy poca para ampliar el foco a la visión general de la empresa y su futuro.
• Sistemas estructurados de resolución de problemas. La capacidad de resolución de problemas, en general, es cada vez más rara. De hecho, lamentablemente he visto más directivos mirar para otro lado ante un problema que remangarse para resolverlo. Especialmente ante problemas estructurales de su compañía o aquellos que implicaban cierto conflicto con personas.
• Visión. Como he apuntado, muy pocas empresas atienden a una visión determinada de sus fundadores, sino, más bien, a la simple intención de aprovechar una oportunidad de ganar dinero. Y eso hace que, aunque el origen sea ese, que es perfectamente respetable, no sea habitual que en el crecimiento de la empresa se haya desarrollado esa visión, esencial para ofrecer un propósito a todo el equipo.
• Habilidades políticas. Muchos directivos tienen grandes habilidades relacionales. Muchos tienen capacidad para atraer, en torno a sí, a ciertas personas de gran valía y obtener su lealtad. Pero no es tan frecuente encontrar a los que están dispuestos a comprender y manejar la idiosincrasia de las conexiones en su empresa, sobre todo porque consideran que no es un juego que les competa desde su posición.

Y todo esto, ¿es realmente imprescindible?

¿No dibuja una imagen del CEO como de una especie de superhombre?

O, como seguro que algunos directores podrán pensar, ¿es necesario para una PYME?

En la posible respuesta a estas preguntas hay dos claves:

• Que las habilidades citadas se deben desarrollar dentro de la empresa, pero no necesariamente por una sola persona.
• Que el crecimiento de cualquier compañía sigue los mismos patrones generales. De no disponer de un plan, se produce de manera caótica, fuertemente ineficiente y, en ciertos casos, se hace imposible al no afrontarse sus problemas más relevantes.

La mayoría de las seis habilidades necesarias para desarrollar el pensamiento estratégico son poco frecuentes en nuestras PYMEs y, sin embargo, desarrollar ese pensamiento es totalmente imprescindible para asegurar su crecimiento. Sin embargo, esa capacidad debe desarrollarse dentro de la empresa, pero no necesariamente por una única persona.

Las claves que no esperas

Quizá podamos pensar que los directivos necesitan más formación para desarrollar esas capacidades.

Quizá estemos pensando en el siguiente máster o en la participación de grandes consultoras.

Sin embargo, existen algunas claves que la propia empresa puede aprovechar y que no requieren de ninguna intervención externa.

Requieren, eso sí, de forma indispensable, de la convicción y compromiso de la más alta dirección de la empresa de que existe una necesidad que se debe atender.

Pero, más allá de eso, disponemos de una serie de palancas que podemos activar en cualquier compañía:

• Identificar qué personas del equipo directivo pueden ya haber desarrollado alguna de las seis habilidades mencionadas. Crear un equipo de planificación estratégica, lejos de penalizar a la dirección por hacerle perder poder, dota a la empresa de resiliencia, al no concentrar la capacidad en una sola persona.
• Considerar qué existen habilidades de tipo operativo (análisis de sistemas o resolución de problemas), de tipo relacional (habilidades políticas e identificación de patrones) y de tipo intelectual (visión o agilidad mental). Con ello, según los perfiles del equipo directivo es más sencillo identificar a quién le será más fácil desarrollar cada una.
• Entender que la misión del CEO no es tanto realizar la definición completa de la estrategia de la empresa sino construir, con su equipo, el propósito con el que todos estén conformes y, a partir de ahí, facilitar que ese propósito se concrete en el día a día de la empresa. Es decir, dotar de coherencia al proyecto.
• Presentar la planificación estratégica a todo el equipo como el camino adecuado para construir un proyecto sostenible en el tiempo y, con ello, que garantice el empleo y el crecimiento de todos los empleados. De este modo, se ganará el apoyo necesario para la construcción de estas capacidades.
• Alinear la cultura empresarial con estas cinco habilidades, buscando los aspectos de ésta que faciliten su adopción. Encontrar hábitos organizacionales ya desarrollados que se puedan proyectar al largo plazo, como, p.e., la resolución de problemas en un equipo de producción de una empresa de fabricación.

Integrar el pensamiento estratégico en una empresa del tamaño que sea puede ser mucho más sencillo de lo que parece.

Simplemente por el hecho de que uno de nuestros rasgos más humanos es ser capaz de imaginar un futuro.

Y la imaginación, al final, está detrás de cualquier emprendimiento.

Existen varias palancas, como utilizar la complementariedad del equipo directivo, transformar la misión del CEO o aprovechar hábitos organizacionales para proyectarlos a largo plazo, que pueden facilitar la generación de esas habilidades sabiendo que, al final, se encuentran alineadas con un rasgo tan humano como la capacidad de soñar.