El crecimiento rentable y sostenido de una empresa, es mucho más difícil de lo que creía!!!

En este artículo quiero plasmar lo que he vivido y aprendido en los últimos tres años tratando de encontrar una respuesta contundente a la pregunta ¿Es posible lograr el crecimiento 10x en PyMEs con más de 10 años de constituidas?

Cabe aclarar que mi trabajo en los últimos 20 años ha sido principalmente ayudar a mejorar a pequeñas y medianas empresas, utilizando como herramientas principales la Ingeniería Industrial, Lean y Teoría de Restricciones. Aunque con los equipos que hemos trabajado, la mayoría de veces se han logrado resultados por encima de las expectativas, en ocasiones llegando a ese crecimiento 10x en profits, esto no perdura en el tiempo y rápidamente se diluye cuando cesa el acompañamiento.

Esta investigación-práctica la he realizado con empresas de sectores diversos, relacionadas con el diseño industrial, el sector financiero, la construcción, el e-learning entre otros.

¿Por dónde empezar?

Llevo más de una semana tratando de escribir este artículo, ya perdí la cuenta de cuantas veces lo he reescrito. Quiero realmente transmitir lo que he aprendido, pero siempre termino escribiendo conceptos, ideas de deber ser y lo último que quiero es dar una clase. Voy a compartir mis observaciones sin preocuparme mucho por el orden o por ser asertivo en el lenguaje. Escribiré este artículo como si fuera una conversación entre amigos.

Inevitablemente, el único culpable siempre será el CEO

Me ha tomado casi tres años aceptar completamente este hecho, aunque viéndolo en retrospectiva, todo a mi alrededor siempre me ha mostrado que así es. Tal vez me resistía aceptarlo debido a mi firme creencia de que culpar a otro no ayuda a mejorar el sistema, nos aleja de analizar los procesos y entender las causas.

Sin embargo, debido al diseño del sistema llamado empresa, para bien y para mal, inevitablemente, el único culpable siempre será el CEO. Siendo así, estaríamos diciendo que por diseño del sistema, todos pueden culpar al CEO por los resultados, y por lo tanto el CEO no puede culpar a nadie.

Si bien puede haber factores externos fuera del control del CEO, como cambios regulatorios, crisis económicas globales, o desastres naturales, el CEO sigue siendo responsable de cómo la empresa responde a estos desafíos.

Que exista un rol llamado CEO dentro de las empresas no es un capricho, es una necesidad del sistema llamado empresa. Aunque no quería entrar en temas conceptuales creo que este punto merece una explicación.

Una empresa es un sistema

Un sistema es un conjunto de elementos o componentes interrelacionados que interactúan para lograr un propósito común. En el contexto empresarial, la organización se ve como un sistema compuesto por diversas partes (departamentos, equipos, procesos, etc.) que están interconectadas y que deben funcionar en armonía para alcanzar los objetivos de la empresa.

En cualquier sistema, los componentes no funcionan de manera aislada, sino que están interdependientemente relacionados. Esto significa que el funcionamiento de un componente afecta a otros, y viceversa. Por ejemplo, en una empresa, las decisiones del departamento de finanzas pueden impactar las operaciones de producción, que a su vez afectan la cadena de suministro y, finalmente, las ventas y la satisfacción del cliente.

Hay muchas razones por las cuales un sistema necesita un punto central de gestión, a continuación menciono algunas:

• Visión/Alineación Estratégica: El CEO es responsable de asegurarse de que todos los miembros de la organización estén alineados con la visión y los objetivos de la empresa. Esto incluye la definición de metas claras, la asignación de recursos y la supervisión de la ejecución. Sin esta figura, es probable que la organización pierda el enfoque estratégico.
• Eficiencia en la Toma de Decisiones: Un grupo sin un líder claro podría pasar mucho tiempo debatiendo y llegando a consensos, lo cual es ineficiente. La existencia de un CEO permite una toma de decisiones más rápida y eficiente, lo que es crucial en entornos competitivos y dinámicos.
• Sincronización de Actividades: La centralización permite la sincronización de las actividades entre los diferentes componentes del sistema. Esto es crucial para asegurar que las decisiones y acciones tomadas en una parte de la organización no entren en conflicto con otras, sino que se complementen.
• Gestión de Interdependencias: En un sistema complejo, las decisiones a menudo deben tener en cuenta múltiples factores y cómo estos interactúan entre sí. Un punto central asegura que las decisiones sean tomadas con una visión integral del sistema, considerando todas las interdependencias.
• Priorización de Recursos: Un punto central es esencial para priorizar el uso de recursos limitados (tiempo, dinero, personal) de manera que maximice el rendimiento del sistema en su conjunto.
• Gestión de Crisis: En situaciones de crisis, un sistema complejo necesita una dirección clara y decisiva para evitar el colapso. Un punto central puede actuar rápidamente para implementar medidas correctivas que estabilicen el sistema.
• Necesidad de Accountability: En cualquier sistema complejo, debe haber un punto final de responsabilidad. El CEO es el máximo responsable ante los accionistas, el consejo de administración y otros stakeholders por el rendimiento de la empresa. Este rol centraliza la responsabilidad, asegurando que haya alguien que rinda cuentas por los resultados de la organización.

Vemos entonces que el rol de CEO no solamente es necesario, sino que es la clave para el buen funcionamiento del sistema llamado empresa.

Tal vez acá podría cerrar el artículo, realmente no hay nada más que decir, cuando se acepta o se asume el rol de CEO, se debe tener claro esto, "un gran poder conlleva una gran responsabilidad".

No obstante creo que también vale la pena compartir por lo menos hasta dónde se logró avanzar en cada uno de los casos.

¿Hasta dónde se llegó?

Caso 1

En el trabajo realizado, con la primera empresa el foco estuvo en tratar de fortalecer al equipo gerencial, transmitiendo metodologías centradas en el flujo, y fortaleciendo los procesos de pensamiento. El equipo apreciaba tener los espacios de reflexión, sin embargo había poca acción, se convirtió en un espacio al cual llevaban la "tarea", y lo trabajado no era llevado al día a día. Finalmente el equipo concluyó, usando su lógica causa-efecto, que sólo podían seguir haciendo lo que ya sabían hacer y ya estaban haciendo.

Caso 2

Luego de la primera experiencia, hice una ajuste en la solución y con la segunda empresa me enfoqué en proveer la información necesaria y suficiente, a través de medidores centrados en el flujo, para facilitar la toma de decisiones de la gerencia. Esto ayudó porque permitió centrar las conversaciones, reducir las opiniones, y más acción. Se logró un impacto positivo en la velocidad del flujo y las utilidades, sin embargo no fue suficiente diría por tres razones principales:

• Había una alta dependencia de un cliente y este cliente disminuyó considerablemente sus compras. Aunque se había empezado a crecer con otros clientes, aún había una alta dependencia.
• Se tomaron algunas decisiones estratégicas que aumentaron los gastos, y no aumentaron el trúput.
• Con frecuencia los precios de venta estaban por fuera de los rangos del mercado.

Caso 3

Con el caso 3 nos enfrentamos a un problema de mercado, cuando se creó la empresa el producto era novedoso, estaba de moda, las empresas disponían de un buen presupuesto para hacerlo. Sin embargo con el pasar de los años, no sólo la competencia ha aumentado considerablemente, sino que la tecnología ha avanzado bastante facilitando que más personas puedan entregar un producto similar, lo cual no sólo se traduce en más competencia, sino que permite a las empresas grandes incorporar un pequeño departamento para hacerlo internamente, encuentran que esto tiene una mejor relación costo-beneficio.

La consecuencia es que los presupuestos para este tipo de productos se ha reducido, en algunos casos, a una quinta parte de lo que era.

¿Hay algún camino?

En las grandes empresas, cuando no se están teniendo los resultados que se esperan, sólo le queda una camino a las Juntas Directivas, cambiar el CEO.

Un cambio de CEO podría ser una buena señal para invertir o desinvertir. Por ejemplo, la acción de Apple, por los malos resultados que tuvo con Sculley como CEO, llegó a valer menos de U$0.20. 5 años después, en 2002, liderada por Steve Jobs la acción ya bordeaba los $0.40 (100% más). Para el 2007 la acción superaba los U$6 y el año en que muere Steve Jobs (2011) la acción llega a superar los U$13, 3150% más que en el 2002. Con Tim Cook, Apple continúa esa senda de crecimiento y al día de hoy la acción bordea los U$226, 1630% más que en 2011.

Sin embargo cuando no hay Junta Directiva y el CEO es el fundador y dueño mayoritario, sólo él podría elegir nombrar a otro y esta realmente, la mayoría de veces no es una opción, porque por un lado no es fácil conseguir un buen CEO y los buenos suelen estar por fuera del alcance presupuestal de la empresa.

Por lo tanto, casi que el único camino es que el CEO, trate por todos los medios posibles de transformarse a sí mismo, encontrar esas creencias que lo han llevado a los resultados que tiene hoy y retarlas. El problema es que normalmente la alerta salta cuando empieza a haber problemas de flujo de caja o se están teniendo pérdidas, por lo cual no se dispone de mucho tiempo, ni tampoco de mucho dinero para actuar.

Opciones

Para este tipo de transformación se requiere trabajar en lo que se conoce como conocimiento innovador o creativo, el cual a diferencia del operativo necesita mucho pensamiento crítico, reflexión y comprensión profunda.

Creo que los libros siguen siendo la mejor herramienta pedagógica para lograr una comprensión profunda. La cuestión es que como no hay mucho tiempo, tampoco hay mucho tiempo para leer, reflexionar y lograr esa comprensión profunda, a no ser que justo de entrada de con aquel libro clave.

Hoy día en Internet se pueden encontrar entrevistas a grandes CEOs, muchas veces ellos en sus entrevistas recomiendan libros clave y esta puede ser una manera rápida de dar con ese contenido que me ayudará a comprender las creencias que no me están funcionando.

De todo lo que he leído en temas administrativos, sin dudarlo recomendaría los libros de Eliyahú Goldratt, empezando siempre por La Meta. Luego, si la empresa es de productos de consumo masivo recomendaría leer No es Obvio, y si es de proyectos Cadena Crítica y Goldratt's Rules of Flow de Efrat Goldratt-Ashlag. En estos libros se encuentran muchos paradigmas que perjudican los resultados y se proponen los nuevos que deberían gobernar las empresas.

Goldratt recibió muchas comunicaciones de gerentes que le confirmaban que leyendo La Meta habían logrado transformar su organización, por lo cual aparentemente es un libro que puede llegar a transformar algunos gerentes.

Goldratt era consciente de esta necesidad de autotransformación del gerente y por eso hizo todo lo posible por crear distintos materiales que lo permitieran, todo se consigue en línea. No es que quiera vender sus productos o algo así, sin embargo puedo decir que después de 20 años ayudando a mejorar las empresas, aprendiendo y conociendo muchas metodologías, la propuesta de Goldratt facilita que las empresas se centren en el flujo, en el trúput y no en los costos y los óptimos locales.

La opción de contratar un consultor externo, ahora con esta nueva comprensión, creo que sólo puede tener sentido después de haber encontrado y realmente comprendido esas creencias que me limitan, antes, sin importar que tan bueno y dedicado pueda ser el consultor, existirá una alta probabilidad de no obtener los resultados y en el mejor de los casos, aún cuando se logre obtener algunos resultados, esto no se sostendrá en el tiempo.

¿Una despedida?

Debo confesar que escribir este artículo me ha costado mucho trabajo, ahora que he terminado de escribirlo siento un poco de nostalgia. Nada me satisface más que ver como las empresas y las personas que las componen crecen y florecen. Una empresa floreciente genera mucha armonía y beneficia muchas personas, las empresas son no sólo el pilar económico de nuestra sociedad, sino también una potencial fuente inagotable de crecimiento personal y desarrollo espiritual.

He entregado todo lo que podía entregar, desde el saber y el no saber. Es frustrante no haber logrado hacer más por las empresas que estuve acompañando, pero por lo menos sé que lo intenté, me rindo después de haber luchado. Es posible que no sea cuestión de luchar, tal vez ahí radique mi transformación.

Puedo decir que estos tres años han sido de intensos en aprendizajes, emociones, relaciones. Con todos los equipos logramos una buena relación, aunque hubo disgustos y desacuerdos, siempre hubo un buen trato y cada conflicto nos sirvió para fortalecer aún más la relación. Todos sabíamos desde el principio que el objetivo común era mejorar el flujo, mejorar la organización. Siempre agradecí a cada uno su disposición para el proceso y las conversaciones.

Me apasiona ayudar a las empresas a mejorar, siempre cada empresa es un gran reto, y seguramente no vaya a dejar de hacerlo, pero tengo claro que en adelante, para procesos buscando el crecimiento 10x, debo esperar el llamado de aquel CEO que haya encontrado las creencias que lo limitan y vea que lo puedo apoyar en su nueva visión de empresa centrada en el flujo, centrada en el cliente.

Gracias por leerme, les deseo un futuro floreciente 🌱.