LECCIONES DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA CUALQUIER ÁMBITO (PUBLICO O PRIVADO)

Bien sea desde  la perspectiva gubernamental de gestionar proyectos de inversión para facilitar la utilidad pública o desde la perspectiva privada de invertir en proyectos que generen  retorno monetario, se debe incorporar el conocimiento que las buenas prácticas dejan durante el quehacer de los proyectos.  A continuación, veremos algunas de ellas y como son justificadas para un mejor aprovechamiento.

Para el año 2013, se estimó que en el mundo, se invirtieron cerca de 1.2 trillones de dólares en proyectos.  Según encuestas realizadas por la firma PM Solutions, se calcula que cerca del 37% de los proyectos en ejecución, tienen problemas o riesgo de fracaso.  Resulta apremiante plantear medidas para evitar las situaciones que puedan generar la pérdida de valor a través de los proyectos. Usaremos los datos del Pulse of the profession elaborado por el Project Managment Institute en el año 2014, para descubrir que factores impulsan la probabilidad de éxito de las iniciativas estratégicas de cualquier organización, independiente de su tamaño o vocación.

Partiendo del principio de que los proyectos son únicos e irrepetibles, también hacen uso de procesos que son semejantes a los que se viven en la operación, los cuales son denominados procesos de gestión y se distinguen ampliamente de los procesos de construcción del producto.  Al igual que el ciclo PHVA, se considera que los proyectos pueden ser gestionados desde su concepción hasta su cierre, conforme al ciclo administrativo.

Estos procesos de gestión conforman los denominados estándares, puesto que facilitan a los tomadores de decisión, usar herramientas y realizar acciones de una manera consistente con lo que se pueden considerar una buena práctica, en lugar de generar aprendizaje con cada nuevo proyecto.

El uso de estándares para los procesos de gerencia se convierte en una herramienta diferencial en el éxito de los proyectos y en la vida de los equipos de trabajo. Según el estudio “Strategies for Project Recovery”, organizaciones sin un standard de gerencia de proyectos son más proclives a reemplazar al gerente de proyecto (22% Vs 9%) como mecanismo de recuperación de proyectos.  Adicionalmente, aquellas organizaciones con prácticas estandarizadas de gerencia, tienen una mayor probabilidad de concretar proyectos exitosos que aquellas que no (66% vs 41%).  En la misma encuesta, se reflejó que implementar la PMO no trae mayores diferencias para lograr una mejoría en los proyectos exitosos. Por lo tanto, es un error pensar que con implementar la PMO, va a haber una mejoría automática de los procesos o la funcionalidad de los proyectos. El primer elemento a implementar  la estandarización de los procesos de industria

No es la única lección que se puede derivar de lo que las buenas prácticas nos sugieren.  Tener gerentes de proyectos con la suficiente autoridad y responsabilidad es clave para la ejecución exitosa. En algunas culturales organizacionales, este rol se evade por miedo a asumir las responsabilidades que conlleva. Es entendible en la medida que el gerente encargado no tiene la suficiente autoridad, que es ese derecho que tiene el gerente a hacer uso de los recursos de los cuales aparentemente dispone. El gerente tiene toda la responsabilidad pero sin autoridad. En ocasiones, esa autoridad suele ser compartida y se delega hacia arriba o hacia un comité, haciendo la toma de decisiones poco eficiente.

Sin embargo, tener un gerente sin un patrocinador, es casi que dejarle sólo al equipo ejecutor la responsabilidad de defender el proyecto. Muchos patrocinadores desconocen que su verdadero rol, no es proporcionar recursos, sino proteger al proyecto de los cambios innecesarios y de los riesgos del entorno.  Clarificar el rol de sponsor permite que sea la organización, a través de un miembro de su directiva, apoyar el proyecto y permitirle su permanencia. Un proyecto de inversión sin un directivo de alto nivel que lo defienda quedará sujeto al vaivén de las políticas del momento o de los recortes coyunturales, dejando únicamente al equipo ejecutor que puede ser un tercero o contratista, como único responsable. Cuando el sponsor es activo y cumple su labor, el porcentaje de iniciativas estratégicas exitosas se eleva al 66% versus el 41% de iniciativas estratégicas exitosas, cuando el sponsor no es activo.

Las buenas prácticas de Gerencia de proyectos también nos enseñan que la planeación es, incluso más importante que la ejecución y por ello, debe dedicársele recursos y tiempo.  Se encuentra muchas veces que las fallas de la ejecución pudieron detectarse en la planeación, pero ésta es vista muchas veces como un tiempo que en el que no se construyen entregables o que retrasa el “inicio” del proyecto. Lo que muchos desconocen es que cuando planeamos, ya hemos iniciado el proyecto y estamos construyendo un producto muy importante del proyecto: el plan.  La gran ventaja de la planeación es que invertir en esta etapa temprana, resulta más económico que cualquier cambio que se haga mientras el proyecto está en ejecución.

Ya hemos visto que pueden hacer los equipos de los proyectos. Pero ¿Qué puede hacer una organización para promover una cultura que genere proyectos exitosos? La respuesta está en un dato del estudio del PMI que refleja que aquellas organizaciones que se enfocan en tener medición sobre resultados y beneficios, tienen un mayor porcentaje de éxito en la implementación de sus iniciativas. (73% Vs 44%) que aquellas que no lo hacen.  Y eso se explica por los procesos de aprendizaje que realizan las organizaciones que no tiene temor en medir fracasos y realización de beneficios. En organizaciones públicas y privadas, donde exista la tendencia a evitar procesos de revisión de resultados, difícilmente podrán mejorar y entender el porqué de sus éxitos o fracasos. Casi siempre esto se hace por evitar ser juzgado políticamente por los resultados y adicionalmente, en algunas directivas se hace evidente la visión “genesista” en la cual, anterior a la gestión, nada servía y los verdaderos resultados se dan en la presente administración.

Por último, y aplica para cualquier tipo de proyecto público o privado, para evitar ser golpeados por cambios de políticas acorde con la administración de turno, deben ser realizados verdaderos esfuerzos por crear procesos de gerencia que permitan gestionar correctamente las inversiones, ya no sólo en el campo de la formulación, como hoy existe, sino en la planeación y ejecución, que muchas veces es medida exclusivamente en presupuesto consumido o tiempo transcurrido, desconociendo otras variables igualmente importantes, como el alcance, el cumplimiento de requisitos de calidad o los beneficios logrados.