Liberar para retener
Este artículo fue inspirado por dos eventos similares. Inicialmente por mi participación en el foro sobre desafíos en la retención del talento humano organizado por THI en Bucaramanga, Colombia, a mediados de sept. 2019. Aunque en ese momento no vio la luz, sembró la semilla para la idea que retomé por la invitación recibida por The Work Book al webinar sobre atracción y retención del talento humano en sept. 2020. Ya que las personas nos sentimos más atraídas por contextos que favorecen nuestro desarrollo pleno y evolutivo, expongo que para facilitar su "retención" es necesario "liberarlas". Esto implica un reto a paradigmas tradicionales y predominantes sobre la gerencia en general y la gestión de las personas en particular.
Retener el talento
Retener ha sido el concepto predominante para intentar que el "talento valioso" no impacte negativamente la organización donde trabaja al buscar otros rumbos. Y hago hincapié en intentar, porque dadas las circunstancias y demandas actuales de los negocios, el mercado y las generaciones laborales, es más el esfuerzo que se hace en esta vía que los resultados que se obtienen. Considero que la causa raíz de la inefectividad de muchas de estas estrategias típicas radica en su trasfondo:
- Refuerzan una visión cosificadora de las personas, al verlas como recursos o activos objeto de prácticas para impedir o reprimir* su voluntad y libertad. No conozco la primera persona que valore en menor medida estos aspectos.
- Parten del supuesto que la motivación extrínseca prima sobre la intrínseca. Esta lógica limita el potencial natural de las personas ("si no me dan A no hago B") y promueve la identificación de la plenitud en el trabajo con aspectos banales que siempre terminan generando frustración o miedo ("no quiero estar aquí, pero si me voy de esta organización perderé el beneficio C").
- Se conciben desde un paradigma meramente transaccional (y por ende superficial) respecto al vínculo e intereses de una persona en una organización. Figuras como bonos, incentivos o beneficios terminan siendo rechazadas/saboteadas por las personas tarde o temprano debido a su implícita naturaleza de compra/venta.
- Tienden a alejar a la gerencia de su responsabilidad esencial de orientar y enfocar la dinámica del trabajo, al visualizarla y delegarla sólo como una tarea de entregar y mejorar un portafolio de beneficios salariales y emocionales asignada a las áreas de gestión humana (RRHH).
Este último aspecto es para mí el más relevante de todos. Es necesario alinear el paradigma gerencial con la demanda en aumento de contextos donde exista coherencia, propósito trascendente, dinámicas psicológicamente seguras y una genuina valoración de lo que significa ser humano.
El papel de la Gerencia
Es evidente que el paradigma gerencial que aún prevalece en las organizaciones es aquel que las concibe como "máquinas" para lograr objetivos en un contexto que se percibe generalmente competitivo y por ende temeroso. Este paradigma del siglo pasado que impulsó el desarrollo de los negocios, la tecnología y un estilo de vida más "cómodo", ha ido tornándose cada vez más limitado y hasta peligroso porque ha generado dinámicas consumistas, depredadoras, deshumanizadoras e irresponsables ambientalmente.
Y en el marco de esta paradigma, la gerencia termina consciente o inconscientemente viendo a las personas (clientes y colaboradores) como piezas sujetas a la adquisición, mantenimiento, cuidado y reemplazo para mantener el funcionamiento de la máquina. Expresiones como "el cliente en el centro ante todo" o "nuestra geste es lo más valioso" terminan siendo frases de cajón por la simple razón que no concuerdan con la lógica gerencial subyacente: lo principal es que la máquina sobreviva a como de lugar en un contexto altamente competitivo que se debe controlar. ¿No refleja esto una visión egocéntrica basada en el miedo? ¿No se termina viendo a las personas sólo como medios para un fin? ¿No revela este enfoque un propósito similar al de los virus**?
Bajo este lente gerencial es que los modelos de retención, fidelización y similares nacieron y popularizaron, creando toda una dinámica comercial y consultiva al respecto. Muchas de estas estrategias se concibieron en consonancia con las teorías de dirección X y Y expuestas en los 60s por Douglas McGregor, planteando maneras de incentivar/retener (zanahoria) y castigar/retirar (vara) a los empleados (imagen sobre los supuestos de las teorías X y Y tomada de Wikipedia):
Hoy ya que la máquina se está "digitalizando", nuevas modas "en línea y automatizadas" están apareciendo para "ayudar" a retener el talento. Este tipo de prácticas sustentadas en el paradigma mecanicista, sólo generan una ilusión de mejora pero no un efecto real sostenible. Es como dar vueltas en una rueda de hamster, sólo que conectada a la Internet y con inteligencia artificial. Los resultados de estudios sobre la realidad del trabajo en el mundo demuestran que los empleados consideran a los contextos empresariales como espacios que minan la felicidad, el alma y el ambiente. Por ejemplo, la Encuesta 2020 de Millennials y Generación Z realizada antes de la Covid-19 por Deloitte a más de 18.000 trabajadores en 43 países (incluido Colombia) y su complementario estudio realizado durante la pandemia, expone entre otras cosas que:
- El 44% de los encuestados en el mundo aceptan sentirse ansiosos y estresados la mayor parte del tiempo. El índice de estado de ánimo decayó 2 puntos respecto a la anterior medición, con un puntaje global de 37 sobre 100.
- El 83% de los encuestados en el mundo está de acuerdo en que el cambio climático es generado principalmente por la actividad humana.
- El % de los encuestados que consideran que las empresas tienen un impacto positivo en la sociedad ha ido decayendo de 61% en 2018 a 51% en 2020.
- El 48% de los encuestados en el mundo considera que nos hemos vuelto menos civilizados y en Colombia esta cifra sube al 58%.
- En el top 5 de los aspectos por los cuales estas generaciones se emplean o se retiran de las empresas, no aparecen los esquemas de beneficios o incentivos. En orden de prioridad están: Impacto del negocio en el ambiente, equilibrio entre "hacer el bien" y obtener ganancias, protección de sus datos personales, aceptación de la diversidad e inclusión, y equidad de pago entre los altos ejecutivos y el empleado promedio.
Aunque es claro que el paradigma gerencial actual está en crisis y el panorama se visualiza oscuro, también es cierto que ya existen líderes y organizaciones pioneras así como activistas y profesionales de diferentes áreas del conocimiento que han ido definiendo y experimentando con modelos más evolucionados de gerencia... modelos que entienden, entre otros aspectos, que liberar el talento de los seres humanos es mucho más adecuado y beneficioso que pretender retener a las personas.
Liberar el talento
En su reconocido libro Reinventar las Organizaciones, Frederic Laloux no solo detalla la evolución de la gerencia y la emergencia de un modelo más evolucionado por las limitantes del predominante, sino que expone prácticas reales y probadas por empresas exitosas donde sus líderes y propietarios se han permitido explorar una mejor gestión. Haré uso de los tres rasgos de su planteamiento sobre la Gerencia Teal para recoger algunas de mis ideas y experiencias en la implementación de sistemas de trabajo:
- Plenitud: Si Ud. se siente responsable de la gestión, es necesario trabajar inicialmente en su propio ego para "domesticarlo" y liberarse de sus ataduras. Así abre espacio mental a opciones más evolucionadas para la gerencia personal y organizacional. El ego expresado en deseos de poder, estandarización, control o necesidad de aceptación, por ejemplo, se escala tácita o explícitamente mediante sistemas de trabajo basados en jerarquización excesiva, desconfianza, estigmatización del error o uso de máscaras sociales. Traer más consciencia que ego al mundo laboral, permite avanzar en la creación de contextos de mayor seguridad psicológica donde las personas puedan sentirse con más libertad para ser como son sin temor a consecuencias indeseadas. Para esto es necesario revisar el tipo de liderazgo que se acepta y/o promueve en la empresa, explorar la relación de éste con la rotación, ausentismo, descanso no tomado y riesgo psicosocial por ejemplo, y comprometerse genuinamente con un liderazgo más consciente, al menos en su área de trabajo. Le puedo asegurar que si se hace esto con disciplina y constancia, se mejorarán dichos indicadores lo que conllevará a que más personas se sientan atraídas por ese contexto más armonioso.
- Autogestión: Si Ud. ha dado el primer paso hacia un liderazgo más consciente, será más sencillo promover la autogestión, no sólo de palabra sino con hechos. Este concepto que se ha ido posicionando como un imperativo de la alta gerencia debido, entre otras cosas, a la introducción comercial del agilismo en la gestión organizacional, termina viéndose obstaculizado justamente por quienes lo exigen. En el 14th Annual State of Agile Report sigue apareciendo la resistencia al cambio y el bajo patrocinio de los líderes como los dos principales retos para la implementación del agilismo en las empresas. La razón es que los enfoque ágiles retan el modelo gerencial mecanicista que los directivos temen soltar. Premisas ágiles como dar acceso a la información a las personas, hacer visible el trabajo para todos, gestionar eficiencias de flujo más que de recursos, conformar equipos interdisciplinarios sin rangos o responder al cambio más que seguir planes "predictivos" rígidos; evidentemente se fundamentan en dar más libertad de gestión a las personas. Lo anterior va en contravía de la gerencia tradicional, que considera dichos aspectos peligrosos o exclusivos de quienes están en la cima de la pirámide empresarial. Independiente de si en su organización ya se inició o no una transformación ágil, recomiendo probar formas de trabajo inspiradas en los principios ágiles y medir su impacto en el desempeño. Puede empezar por ejemplo, liberando el acceso a la información para que las personas la usen en sus decisiones y dando más libertad para que ellas se auto-organicen. Aunque pueda sonar "arriesgado", esto irá creando contextos más atractivos basados en confianza y proactividad donde el liderazgo y la responsabilidad se comparten. Cada vez sentirá menos la denominada "soledad del poder". Aunque no necesariamente logrará esto de la noche a la mañana, encontrará mejoras si toma a la disciplina y constancia como sus mejores aliados.
- Propósito evolutivo: Si ha traído más consciencia a su contexto laboral muy posiblemente empezará a encontrar en Ud. un propósito mayor, uno que no se limita a competir para quedarse con un botín del mercado, o a ejecutar per se un proceso como parte de un engranaje organizacional. Su visión del mundo empezará a ser más humilde, abierta, orgánica, adaptable y responsable. En algunos casos esto lo impulsará a cambiar el direccionamiento gerencial, en otros lo instará a emprender para hacer realidad ese propósito como en algunos de los ejemplos que expone Laloux en su libro. Si desarrolla ese propósito implementando sistemas de trabajo que permitan fluir con más libertad y menos control, donde se valore a las personas no como recursos o activos sino como seres humanos; tendrá más posibilidad de contar con colaboradores que lo acompañen apasionadamente. Las nuevas generaciones laborales parecen entender más naturalmente este fenómeno y, por ende, buscan contextos que resuenen con sus demandas (como queda claro en el estudio de Deloitte). Una empresa que desarrolla un propósito superior que va más allá de una estrategia de marca empleadora, no sólo es atractiva sino que conecta emocional y hasta espiritualmente a quienes trabajan en ella. Esta conexión es libre, es decir, no se basa en la venta de la fachada de un "gran lugar para trabajar" o en una colorida canasta de beneficios salariales y no salariales, sino en la elección de quienes consideran que su propósito personal se identifica con el organizacional.
La encuesta de Millennials y Generación Z también muestra un dato interesante. Respecto a años anteriores, estas generaciones expresan una tendencia leve a querer permanecer por más tiempo en las empresas. Se podrían pensar que se han ido conformando con el modelo organizacional tradicional. Me inclino a pensar que cada vez hay más empresas con líderes y propietarios que se han atrevido valientemente a retar el paradigma predominante hacia enfoques más evolucionados. Mi admiración hacia ellos me ha llevado a explorar sus pasos.
¡Hasta pronto!
Notas:
*Ver la definición de retener en el Diccionario de la Lengua Española.
**Un virus en general busca reproducirse y crecer en un contexto inicial (una célula - nicho de mercado), expandirse hacia otros contextos (metástasis - nuevos mercados) y evitar ser eliminado por las defensas (sistema inmunológico - la competencia).
Psicóloga/Consultora en RRHH/Mentora en gerencia de la felicidad/Conferencista/Especialista en Gestión del talento/ Máster en Dirección del RRHH/Empleabilidad.
4 añosLa clave es fidelizar también al cliente interno
Ejecutiva de Cuenta Senior
4 añosYesid excelente artículo! Inspirador. Tarde o temprano las organizaciones tendrán que abandonar la tradición para mantenerse. Casualmente ayer aprendía del liderazgo sostenible que abraza a todos sus stakeholders para garantizar en último caso la rentabilidad del negocio...si no se tiene en cuenta a las personas no habrá negocio que sostener. Gracias por compartir toda esa información!