LIDERAZGO ANDRAGÓGICO – EL CAMINO SOSTENIBLE DEL DESARROLLO HUMANO EN LAS EMPRESAS
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Desenvolvimento Cognitivo Comportamental ǀ Desenvolvimento Humano Organizacional
“La educación de adultos representa un proceso a través del cual el adulto toma conciencia de su experiencia y la evalúa. Para hacer esto, no puede comenzar estudiando ‘disciplinas’ con la esperanza de que algún día esta información sea útil. Por el contrario, comienza prestando atención a las situaciones en las que se encuentra, a los problemas que le impiden la autorrealización. Se utilizan hechos e información de diversas esferas del conocimiento, no con el fin de acumularlos, sino por la necesidad de resolver problemas.” – Eduard Lindeman
¿Qué hace que alguien sea un buen líder? Durante mucho tiempo, los expertos creían que el liderazgo era algo intrínseco a la persona, que tenía mucho más que ver con su capacidad para tratar con los demás a través de una naturaleza extrovertida, carisma, simpatía y manera de expresarse. Los poseedores de una personalidad indiscutible, siempre eficaces en sus comandos frente a sus seguidores, como si tuvieran una especie de superpoder destinado a unos pocos, visto como una fórmula en su "ADN", revelada a través de su perspicacia para conquistar seguidores y despertar el entusiasmo del equipo, manteniéndolos disciplinados. "Un líder es un líder", esta era la creencia durante mucho tiempo, que un líder siempre es un líder en cualquier situación. Claro está que estas teorías ya se han vuelto obsoletas, y hoy está muy claro que el liderazgo se ve de una manera mucho más realista, racional, compleja y multifacética.
Pero este no es el gran problema hoy. Definir lo que es un líder se ha vuelto algo bastante simple en estos tiempos modernos. Puedes encontrar fácilmente definiciones, modelos, ejemplos e incluso guías de autoayuda sobre el tema en librerías de aeropuertos o quioscos cercanos a tu casa.
Una de las cuestiones más importantes que se debaten hoy sobre el liderazgo, y algo que escucho todo el tiempo, no es solo la percepción de que cada vez es más difícil encontrar buenos líderes, sino también la triste realidad de los gestores que se sienten frustrados por no poder generar un ciclo constante de desarrollo de liderazgo dentro de su propia empresa.
Es muy común escuchar a los gestores decir que es difícil encontrar buenos líderes y que hay una escasez de talento en el mercado, especialmente dentro de su propia organización. Pero la verdad es que esta mentalidad es un gran error. El problema no es la falta de talento interno capaz de liderar, sino más bien cómo se está alentando a los empleados a dar lo mejor de sí y cómo replicar su conocimiento para crear una cultura de aprendizaje y mejora que se refleje directamente en el desarrollo de nuevos líderes.
El hecho es que, lamentablemente, muchas organizaciones aún no han descubierto cómo aprovechar plenamente sus talentos, y mucho menos a sus líderes prospectivos. No se dan cuenta de que han quedado cegadas por sus propios modelos de gestión.
Cuando no existe una visión clara que beneficie efectivamente a los empleados, la empresa termina limitando su evolución, creando barreras en las relaciones internas y en su progreso, lo que se refleja en bajas tasas de desarrollo de talento y altas tasas de rotación.
Un artículo publicado en la Harvard Business Review, escrito por Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe y Kentaro Aramaki, destaca investigaciones recientes de Gallup que muestran que el 51% de los ejecutivos en Estados Unidos se sienten desconectados de su trabajo y empresa, y que el 55% están buscando oportunidades externas. Además, el 71% de los empleados están activamente buscando un nuevo empleo o abiertos a hacerlo, y el 58% revisan ofertas de trabajo al menos una vez al mes. La tasa promedio de rotación de empleados (de la cual el 75% es voluntaria) ha aumentado continuamente en los últimos seis años. En 2016, alcanzó un nuevo récord del 20,3% en los Estados Unidos y es aún mayor en los sectores más atractivos. Las estadísticas en otros países son comparables.
El mismo artículo también muestra que, según investigaciones realizadas por Corporate Executive Board, el 66% de las empresas invierten en programas diseñados para identificar empleados de alto potencial y ayudarlos a progresar, pero solo el 24% de los altos ejecutivos de estas empresas consideran que estos programas son exitosos. Solo el 13% confía en los líderes emergentes de su empresa, una caída respecto al ya bajo 17% de hace apenas tres años. Y en las corporaciones más grandes —cada una con miles de ejecutivos— alrededor del 30% de los nuevos CEOs son contratados externamente.
Cuando se analizan los números, queda claro que los costos de un ciclo vicioso de rotación de empleados representan un gasto elevado para la sostenibilidad de la empresa. Después de todo, no se trata solo de los costos económicos directos, como tasas e impuestos, sino también de los costos indirectos, desde la inversión ya realizada en el empleado hasta el tiempo necesario para que el nuevo ocupante del puesto se adapte. Sin mencionar que esta práctica desmotiva a aquellos que se quedan, afectando directamente la calidad de los servicios prestados, aumentando los niveles de estrés y deteriorando el clima organizacional.
La convivencia armoniosa fomenta el intercambio de experiencias y conocimientos, haciendo que las acciones sean más precisas y eficaces. La clave para esto radica en despertar el potencial de cada recurso, en construir una nueva cultura fomentada a través de relaciones horizontales, y en desarrollar una coordinación circular dirigida a los intereses del grupo, en lugar de depender de estructuras verticales de orden, obediencia, recompensa, amenaza o castigo.
El problema es que esta nueva realidad aún está muy distante para muchas empresas. La mayoría todavía se adhiere a conceptos anticuados, rígidos e inflexibles, donde las personas permanecen en puestos de mando, trabajando para moldear la identidad del grupo liderado de acuerdo con sus propios intereses. Olvidan que un verdadero líder entiende que su habilidad no radica en imponer ideas y pensamientos, sino en inspirar en el grupo el deseo de cooperación. Un líder surge con la situación. No existe un líder para todo, y todos pueden y serán líderes en alguna situación, todo dependerá de las circunstancias y el entorno en el que cada uno esté involucrado.
¿CÓMO PUEDEN LAS EMPRESAS EVITAR ESTE DESPERDICIO MASIVO DE TALENTOS Y CREAR PROGRAMAS MÁS EFICIENTES PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS LÍDERES?
Y es aquí donde se fundamenta el Liderazgo a través de la Andragogía en las empresas.
El término Andragogía apareció por primera vez con los griegos, donde andros significa adulto y gogos significa educar. Sin embargo, fue alrededor de 1833 cuando el término Andragogía fue manifestado por Alexander Kapp, un profesor alemán. Utilizó este término en su libro titulado Platon’s Erziehungslehre, que traducido sería Ideas Educativas de Platón, donde se habla de la necesidad humana de estar en un proceso de autorreflexión, permitiendo así vivir un estado evolutivo a través del conocimiento.
Hacia 1921, el término Andragogía fue retomado por el pensador e historiador alemán Eugen Rosenstock-Huessy. Otros importantes estudiosos también escribieron sobre el tema, como Ernst Michel y Wilhelm Sturmfels, pero su popularización se produjo gracias a los estudios presentados por Malcolm Shepherd Knowles. Knowles estudió y enseñó en importantes universidades americanas, incluidas Harvard University, University of Chicago, Boston University y North Carolina State University, donde tuvo la oportunidad de desarrollar su investigación en el campo de la educación de adultos. Fue dentro de su teoría humanista del aprendizaje que presentó al mundo la teoría sobre Andragogía como "el arte o la ciencia de ayudar a los adultos a aprender".
La palabra puede sonar un tanto extraña, pero en realidad representa un concepto importante que está regresando al mercado con toda la fuerza e importancia que realmente se merece.
Centrada en el desarrollo educativo para adultos, tiene una aplicabilidad importante en el mundo corporativo, especialmente cuando hablamos de liderazgo. La investigación ha demostrado que las empresas que desarrollan una cultura del conocimiento han alcanzado mayor estabilidad y rendimiento, mejor clima organizacional, menor estrés y una rotación de personal mucho menor. Sin embargo, el gran secreto de estas empresas no radica solo en proporcionar conocimiento, sino en saber qué, cómo y a quién se debe proporcionar. Aquí es donde entra la Andragogía.
Su comprensión se convierte en un facilitador importante en la orientación del aprendizaje de los adultos, un tema que actualmente ha sido una gran preocupación en el mundo corporativo. Esto se debe al hecho de que, a través de la Andragogía, es posible identificar la mejor manera de desarrollar una cultura del conocimiento que esté alineada con los objetivos educativos y el logro del aprendizaje continuo dentro de las organizaciones.
La ciencia andragógica se encuentra precisamente en el acceso hacia nuevos caminos y estrategias de aprendizaje, ya sea en la vida profesional o personal. Se vuelve de relevancia fundamental para quienes buscan explorar las competencias del adulto, identificar las características que mejor se adaptan a ellos y ayudar a identificar las diferencias en los procesos de aprendizaje cuando se insertan en el contexto educativo. Valora las experiencias de vida, desarrolla una visión sistémica y permite la reflexión crítica e inteligencia en las intervenciones del adulto, colocándolo en el centro de atención. Es importante recordar que los adultos se vuelven responsables de su propia vida. Por eso, a medida que maduran, buscan cada vez más responsabilidad por sus propias decisiones. De esta manera, el adulto siempre buscará nuevos conocimientos que realmente marquen una diferencia en su vida real.
El error y la mayoría de las frustraciones de las organizaciones que invierten en conocimiento pero no logran los resultados deseados, se deben principalmente al hecho de que la mayoría de las acciones de aprendizaje corporativo utilizan el enfoque convencional, basado en principios pedagógicos, que priorizan la elección de contenido y el formato unidireccional de transmisión de conocimiento. Por su parte, la Andragogía está centrada en el desarrollo humano de manera coordinada y en sintonía con las habilidades para que puedan practicarse en la vida personal y profesional del adulto. Para su aplicabilidad, el mentor (por así decirlo) y el alumno forman una alianza para que juntos puedan reconocer las necesidades reales, siempre existiendo un intercambio. Por lo tanto, llevado al mundo corporativo, queda muy clara la importancia de este fundamento adoptado por los líderes.
Porque al aplicar la Andragogía, se posibilita ejercer un liderazgo circular. De esta manera, el conocimiento deja de ser una imposición y se convierte en un intercambio consciente, disipando la vanidad. En este modelo, es posible que el líder a veces oriente a sus seguidores y, en otras ocasiones, esté conscientemente expuesto a recibir orientación también, desarrollando así una relación horizontal, ética y democrática, donde cada uno está abierto a reconocer sus límites, lo que permite ver las necesidades reales y fortalecer la cultura de hacer lo mejor en lo que ya sabe, aprendiendo lo que no sabe, apoyado por un aprendizaje continuo.
¿Quién mejor que un líder y sus colaboradores para definir el enfoque del desarrollo, el objetivo de un entrenamiento, identificando cómo ese conocimiento será importante para las actividades desarrolladas y cuál es el resultado esperado? Por eso, su aplicabilidad fortalece y armoniza el intercambio de conocimientos y, en consecuencia, el liderazgo. De esta manera, es posible apuntar a problemas actuales que se están experimentando. Y esto genera una motivación diferenciada, ya que todos los que participan en el proceso andragógico obtienen una ganancia real.
Otra gran ventaja es que un proceso de Andragogía se aleja del modo de aprendizaje tradicional, rompiendo paradigmas y permitiendo la adaptación. Incrementa laboratorios de conocimiento a través de simulaciones, juegos, interactividades, coaching, entre otros, fortaleciendo una cultura de intercambio, independencia, experiencia y autogestión del aprendizaje, abriendo caminos hacia nuevas direcciones y estrategias. Un concepto que asegura el intercambio de ideas, fomentando la creatividad y la innovación.
El primer gran paso para su internalización es precisamente llevar a la conciencia de cada colaborador la necesidad del desarrollo del conocimiento continuo. En lugar de mapear estrategias solo a través de casos prácticos, la Andragogía se centra en el conocimiento basado en experiencias reales, creyendo que es posible encontrar nuevas preguntas para nuevas respuestas. Después de todo, el mundo es cada vez más dinámico y los cambios exigen cada vez más percepción y agilidad.
La empresa es un sistema vivo, que está en constante movimiento, los cambios y las necesidades diarias son diferentes en todo momento. Por eso, las soluciones educativas estratégicas o electivas deben incentivarse de manera que realmente tenga sentido para cada uno de los colaboradores. Y para descubrir lo que tiene sentido, es necesario crear grupos de ideas que se centren en lo que es útil en la vida laboral diaria, lo que contribuirá a su desarrollo personal y profesional, brindando resultados efectivos que automáticamente se verán recompensados con la formación de profesionales motivados.
A través de la Andragogía es posible mejorar los procesos de decisión frente a resoluciones de conflictos, cambios, problemas, y todo aquello que está ligado al entorno y las actitudes de los colaboradores en el día a día. En este contexto, los principios andragógicos se presentan como elementos facilitadores, articuladores y orientadores para su adopción en el mundo corporativo. Para su aplicabilidad, se requieren algunas directrices básicas. Siendo ellas:
Quizás una de las estrategias más importantes para facilitar el proceso de aprendizaje de los adultos se debe al hecho de tener autonomía en el proceso de aprendizaje. La empresa debe permitir que el desarrollo de una cultura del conocimiento tenga autonomía de sus participantes. Creando así condiciones para la presencia de todos a través del diálogo. Habiendo incentivo para las interacciones, colaboración y cooperación. Por lo tanto, los procesos andragógicos son autodirigidos, a través de la iniciativa de las propias decisiones de los participantes de forma democrática y ética. Recordando que las imposiciones casi siempre no son bien aceptadas por el adulto.
Desarrollar un ciclo de educación para adultos es diferente de hacerlo para jóvenes. Para que exista un ciclo constante, es necesario que primero encuentren un sentido en el proceso de aprendizaje y, por último, deben percibir su coautoría dentro del proceso. El resultado de esto es el respeto, la armonía y un aumento significativo de la motivación entre todos.
2. Humildad
La humildad es un factor determinante en la composición de un proceso autónomo, y esto no es algo muy simple de alcanzar. Trabajar el comportamiento de las personas es tan difícil como cambiar la cultura de una organización. Por eso la Andragogía es un proceso circular. Solo así es posible generar un ambiente donde exista intercambio, y con ello, cada participante está abierto a reconocer sus límites, debilidades, así como la capacidad de aceptar al otro tal como es y no como le gustaría que fuera.
El hecho de desarrollar una cultura del conocimiento debe tener como presupuesto la capacidad de los líderes en articular ideas, al mismo tiempo que otorgan autonomía y libertad de acción y expresión entre los involucrados en el proceso. Por lo tanto, es claro que la humildad aquí se relaciona directamente con el respeto, la confianza, la seguridad y la aceptación.
3. Iniciativa
Instigar la iniciativa de cada participante para buscar el saber. Para que un adulto se interese por el aprendizaje, primero debe reconocer su necesidad de acuerdo con lo que puede traer beneficios reales para su día a día. Por eso, un proceso andragógico parte del principio de reconocer lo que es necesario, para luego buscar maneras de desarrollar el conocimiento. Despertando el interés sobre el asunto.
4. Duda
La duda es un gran aliado para el despertar del conocimiento. Con ella es posible instigar la forma de pensar de manera diferente, más allá de lo común, para resolver problemas del día a día. La hesitación es lo que hace que el adulto se interese por el conocimiento, por lo que es fundamental considerar en la planificación de los contenidos y de las actividades propuestas para el aprendizaje las análisis críticas que puedan despertar la reflexión sobre el tema.
5. Cambio de Rumbo
Este punto está directamente relacionado con los problemas de creencias y conocimientos, su naturaleza y limitaciones. Por tanto, aquí hay una relación entre tutor y alumno, dentro de un proceso horizontal donde el respeto, la transparencia y la humildad deben estar fundamentados entre las partes para que haya un intercambio real de conocimiento entre todos los involucrados, permitiendo cambios cuando sea necesario, de forma armónica, permitiendo su corrección siempre que esté fundamentada para el logro de las metas establecidas en el proceso de desarrollo del conocimiento.
6. Contextos
El contexto es la coherencia establecida entre el conjunto de conocimiento buscado y la necesidad real dentro de los factores que influyen de alguna manera. En otras palabras, esta relación entre teoría y práctica a través de un conjunto de circunstancias que se producen para atender los objetivos y las metas a alcanzar y que permiten su correcta comprensión. Dentro de este ítem se consideran todos los factores que puedan influir en la calidad y la real necesidad, tanto del tema como de las personas involucradas. Por eso la necesidad de una planificación, ejecución y gestión que pueda mapear el contenido, público objetivo, limitaciones, condiciones, resultados esperados, evaluaciones, entre otros. Además, es importante considerar también factores socioambientales, socioculturales y socioeconómicos.
7. Experiencia de Vida
La experiencia es un factor muy relevante en la vida de cada persona. Son las experiencias las que nos maduran y también representan lo que somos en el ahora. Cuando hay un incentivo para el intercambio de experiencias en un grupo, también estás accediendo no solo al conocimiento de cada uno, sino también a las creencias limitantes, prejuicios, juicios y suposiciones que se crean a lo largo de nuestra vida. Con esto, se pueden aprovechar mucho más las diferencias cuando se consideran en un proceso de conocimiento, modelando los estilos de aprendizaje, necesidades e intereses de los participantes. Permitiendo así la reflexión sistémica, en momentos críticos y conclusiones, momentos de análisis, evaluaciones y decisiones.
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8. Búsqueda
Para que un adulto se interese por el aprendizaje, primero debe reconocer su necesidad de acuerdo con lo que puede traer beneficios reales para su día a día. Por eso, un proceso andragógico parte del principio de reconocer lo que es necesario, para luego buscar maneras diferentes de resolver problemas, incentivando a ver las cosas de afuera hacia adentro, de manera sistémica, analítica y crítica. Cuestionando las respuestas listas, las verdades absolutas, contextos y opiniones, incentivando la innovación y la creatividad.
9. Objetividad
El adulto tiene aversión a la monotonía. Para estimular su interés por el aprendizaje, es necesaria la coherencia. Para que esto ocurra, es esencial introducir un conjunto de conocimientos que puedan ser utilizados de manera efectiva en la vida diaria, en un contexto práctico y real, despertando el interés por el perfeccionamiento del desarrollo personal y profesional.
10. Valor Agregado
El saber es la base que hace a las personas mejores, y esto es muy importante para los adultos que están mucho más enfocados en factores internos que en factores externos. El desarrollo del conocimiento representa mucho más para un adulto que muchos de los beneficios ofrecidos por las empresas. Las organizaciones que promueven el saber son las que menos rotación de personal tienen. Es fundamental considerar todos los valores que deben formar parte de las etapas de planificación, ejecución y gestión de resultados para la aceptación, comprensión y compromiso de todos. A partir de estos valores, la empresa debe dirigir qué acciones efectivamente traerán beneficios. Los resultados de estas acciones dependerán fundamentalmente de la capacidad de la empresa para diseñar experiencias de aprendizaje atractivas y estimulantes que tengan sentido para sus participantes, permitiendo que los colaboradores apliquen en su vida personal y profesional lo que están aprendiendo o han aprendido.
CÓMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO ANDRAGÓGICO
A la luz de todo lo que se ha escrito hasta aquí, queda claro que el factor cultural adoptado por la gestión de la empresa y su claridad respecto a la dirección que desea tomar son fundamentales en la Andragogía. Por ello, antes de que las organizaciones comiencen a mapear sus acciones, es necesario encontrar la madurez de la cultura del conocimiento para el desarrollo del potencial de cada talento y sus competencias necesarias.
Un error común en las empresas es la falta de claridad con sus colaboradores desde el acto de la contratación. La definición y la perspectiva de qué esperar y cómo se medirá esto deben ser expuestas para que las personas hagan lo que deben hacer. Es necesario determinar exactamente lo que se espera de ellos para poder mapear con mayor precisión lo que necesitan para llegar allí. Está claro que esto puede variar de negocio a negocio, así como los requisitos que también pueden variar de área a área dentro de las empresas.
De manera similar, adoptar la Andragogía en una empresa debe tener como objetivo inicial la identificación de las competencias más decisivas para las áreas más importantes, que representan no solo una mayor influencia sobre la organización ante sus propios desafíos y metas, sino que también facilitan la comprensión de lo que es necesario. Cuando se aplica este proceso de manera escalonada a lo largo de toda la jerarquía de la empresa, se logra una mayor precisión en las elecciones de los públicos objetivo, en lo que se debe invertir y para qué, formando ideas más claras, en línea con toda la empresa, sobre las principales habilidades necesarias para cada área, tanto vertical como horizontalmente. Sin olvidar tres puntos fundamentales:
A partir de aquí, lo que ayuda mucho a concretar el desarrollo de talentos a través de la Andragogía, con la adopción de la cultura del conocimiento, es evaluar de manera integral las competencias actuales y lo que se espera de los futuros líderes, así como su potencial de crecimiento. Esto puede hacerse mediante una evaluación profunda de su experiencia profesional, cuestionamientos directos y conversaciones con los gerentes, colegas y subordinados. Para extraer la mejor información de la persona y de sus colegas, propone preguntas abiertas y explóralas.
Ante toda la información desarrollada a través de un mapeo bien estructurado, es más sencillo alcanzar el paso fundamental del proceso de identificación, que es precisamente determinar dónde cada talento tendrá éxito. Esto se puede afirmar ya que existen patrones sobre cómo los indicadores individuales se traducen en el dominio final de las competencias de liderazgo. Recordando siempre que factores como la curiosidad, la intuición, el compromiso y la determinación deben estar en la base fundamental para la investigación sobre los futuros líderes.
La implementación de una cultura Andragógica es de hecho el desarrollo de una cultura del conocimiento. Sin duda, reflejará un camino más seguro para ayudar a despertar talentos que hasta entonces podrían haber estado ocultos a los ojos de la empresa. Si se sabe conciliar las evaluaciones de competencias y potencial con la progresión actual de cada área de la empresa, es posible que con esta nueva cultura se logren mejores condiciones para planificar el desarrollo de talentos dentro de la propia institución, creando así una estructura cíclica de líderes tempranos. Esto facilitará el crecimiento de un contingente de personas para ocupar los puestos más estratégicos de la empresa, transformando el conocimiento en una extraordinaria fuente de ventaja competitiva que también apoyará mucho más a los gerentes en convertirse en los grandes líderes que estaban destinados a ser.
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Hola, soy Marcello de Souza. Mi trayectoria comenzó en 1997 como líder y gerente en una gran empresa de TI y Telecom. Desde entonces, he liderado importantes proyectos de estructuración y optimización de redes en Brasil. Impulsado por una curiosidad y pasión por la psicología comportamental y social, me sumergí en el fascinante mundo de la mente humana en 2008.
Hoy en día, soy un profesional dedicado a descubrir los secretos del comportamiento humano y a impulsar cambios positivos en individuos y organizaciones. Con un doctorado en Psicología Social y más de 27 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Comportamental y Humano Organizacional, mi carrera abarca varias áreas:
• Como Master Coach Senior & Trainer, ayudo a mis clientes a alcanzar metas personales y profesionales, generando resultados extraordinarios.
• Como Chief Happiness Officer (CHO), cultivo una cultura organizacional de felicidad y bienestar, elevando la productividad y el compromiso del equipo.
• Como Experto en Lenguaje & Desarrollo Comportamental, perfecciono habilidades de comunicación y autoconocimiento, empoderando a los individuos para enfrentar desafíos con resiliencia.
• Como Terapeuta Cognitivo Comportamental, utilizo técnicas avanzadas para superar obstáculos y promover una mente equilibrada.
• Como Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador, comparto valiosos conocimientos en eventos, entrenamientos y publicaciones, inspirando cambios positivos.
• Como Consultor & Mentor, mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos me permite identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.
Mi sólida formación académica incluye cuatro posgrados y un doctorado en Psicología Social, así como certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Comportamental. Soy coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No Es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 09/2023).
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Presentación y adaptación: Marcello de Souza
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