>Lideremos de dentro hacia afuera<

AMES M. KOUZES Y BARRY Z. POSNER, PH.D.

Resumen: Este artículo argumenta que convertirse en un líder efectivo es un proceso de adentro hacia afuera. Los líderes, a través del autoexamen, se dan cuenta de sus pasiones, valores y el legado que da sentido a su vida. Llevar una vida que sea congruente con las creencias y valores personales de uno les da a los líderes la autenticidad y credibilidad que desean sus electores. Una vez que los líderes han identificado sus valores, tienen una mayor sensación de estabilidad, confianza y paz. Sin creencias fundamentales firmes, se percibe a un líder como inconsistente y poco confiable y es poco probable que lo sigan voluntariamente. Respondiendo a la pregunta interna “¿Quién soy yo?” es crucial para los líderes.

Este artículo fue adaptado de un ensayo en A Leaders' Legacy por James M. Kouzes y Barry Z. Posner (JosseyBass/Wiley, 2006).

El liderazgo auténtico no viene de afuera hacia adentro. Viene de adentro hacia afuera. El liderazgo de adentro hacia afuera significa convertirse en el autor de nuestra propia historia y en el hacedor de nuestra propia historia.

Todo liderazgo serio comienza desde adentro. Esa es la única forma en que podremos responder a lo que nuestros electores más esperan y quieren de nosotros. ¿Y qué es eso? Lo que más quieren de nosotros es que seamos genuinamente quienes somos.

Solo imagina esta escena. Alguien entra en la sala en este momento y les anuncia a usted y a sus colegas: "Hola, soy su nuevo líder". En ese mismo momento, ¿Qué quieres saber de esta persona? ¿Cuáles son las preguntas que inmediatamente vienen a tu mente? Hemos hecho esta pregunta a muchos grupos diferentes, y las respuestas son casi siempre las mismas. La gente nos dice que le quieren preguntar a ese nuevo líder:

• ¿Quién es usted?
• ¿Qué defiendes y en qué crees?
• ¿Adónde quieres llevarnos?
• ¿Por qué tú?
• ¿Qué te califica para este trabajo?
• ¿Qué te hace pensar que puedes hacer esto?
• ¿Realmente sabes en lo que te estás metiendo?
• ¿Qué cambios planeas hacer?

Preguntas como estas llegan al corazón del liderazgo. La gente siempre quiere saber algunas cosas sobre nosotros, la persona que lidera, antes de convertirse en las personas que hacen lo siguiente. Quieren saber qué nos inspira, qué nos impulsa, qué informa nuestras decisiones, qué nos da fuerza, qué nos hace quienes somos. Quieren saber acerca de la persona detrás de la máscara de posición. Quieren saber qué nos da la confianza para pensar que realmente podemos lograr esto. Si vamos a dejar un legado duradero, independientemente de la escala o el alcance de nuestras aspiraciones, entonces tenemos que luchar con preguntas como estas hasta que encontremos respuestas que den sentido a nuestras acciones y nuestras vidas.

La búsqueda del liderazgo, por lo tanto, es primero una búsqueda interna para descubrir quién es usted, y es a través de este proceso de autoexamen que encuentra la conciencia necesaria para liderar. La confianza en sí mismo es realmente conciencia y fe en sus propios poderes, y estos poderes se vuelven claros y fuertes solo a medida que trabaja para identificarlos y desarrollarlos. El dominio del arte del liderazgo viene con el dominio del yo, por lo que desarrollar el liderazgo es un proceso de desarrollo del yo.

El liderazgo comienza cuando algo se apodera de nosotros

Desarrollarnos como líderes comienza con conocer nuestras propias convicciones clave, comienza con nuestro sistema de valores. Aclarar nuestros propios valores y aspiraciones es un asunto muy personal y nadie más puede hacerlo por nosotros. Para exhibir un liderazgo armonioso, un liderazgo en el que nuestras palabras y acciones estén en consonancia, debemos estar en sintonía interna. Debemos saber quiénes somos, qué es importante para nosotros y qué no.

Cuando Mike Sullivan comenzó su nuevo puesto en relaciones con inversionistas en Intel, sabía que tenía que encontrar lo que “lo atrapaba y no lo soltaba”. Nos dijo que pasó mucho tiempo pensando profundamente en sus valores, discutiéndolos con su cónyuge y amigos más cercanos, y que si bien esta reflexión fue difícil, incluso desafiante a veces, valió la pena. A su vez, se dio cuenta de que los desafíos de liderazgo que enfrentaba en el trabajo eran el resultado de “ideas preconcebidas sobre el liderazgo que eran estereotipadas, obsoletas y simplemente incorrectas”.

Explorar su territorio interior llevó a Mike a “la claridad en torno a algo que durante muchos años había sido un gran misterio. Me di cuenta de que la pasión me inspira a liderar y que tendré que manifestar en mi trabajo aquellas cosas que me apasionan para querer liderar y ser emotivo y empático con mis electores”. Como resultado de explorar y luego luchar para tomar decisiones sobre lo que era realmente importante, Mike se volvió claro y consciente de sus valores. Mike se sintió más conectado a tierra y confiado. Explicó cómo esta idea impactó directamente en su comportamiento de liderazgo:

Asumí una nueva posición con la responsabilidad de las relaciones de mi empresa con los analistas de corretaje de Wall Street que publican estimaciones de ganancias y recomendaciones de compra/venta de nuestras acciones. Hemos estado sufriendo por la percepción de Wall Street de que nuestro competidor estaba ganando impulso en el mercado. Mientras que normalmente esperaría a que mi jefe (que anteriormente dirigía esta función) me ayudara a diseñar una respuesta, me sentí seguro al desarrollar un plan de participación, elaborar la historia y los mensajes, programar reuniones con analistas y llevar a los gerentes senior a entrevistas para contar los analistas cómo planeábamos competir y recuperar el terreno perdido. Identificar mis valores y encontrar mi voz fue lo que me dio la confianza para correr ese riesgo en mis primeras semanas en un nuevo trabajo muy visible.

El liderazgo comienza con algo que nos atrapa y no nos suelta. Y ese “algo” solo lo encontraremos cuando hagamos un viaje por nuestro territorio interior, un viaje que muchas veces requiere abrir puertas que están cerradas, caminar en espacios oscuros que dan miedo y tocar la llama que arde. Pero al final es la verdad.

La claridad de los valores genera un apoyo sólido

Esto es precisamente lo que hemos encontrado en varios de nuestros propios estudios. La claridad de los valores personales es muy importante para que nos sintamos motivados, creativos y comprometidos con nuestro lugar de trabajo. Cuando tenemos claros nuestros valores personales, nos sentimos empoderados, listos y preparados para actuar. Listo para ser un líder.

Tanveer Ahmad, gerente de ingeniería de Sony, se hizo eco de estos sentimientos cuando nos dijo que había aprendido “que clarificar los propios valores y expresarse con claridad y confianza es un primer paso esencial que los líderes deben dar para construir una base sólida. Tres no son atajos, soluciones u otras alternativas fáciles a este paso principal en el camino del liderazgo”. Tanveer continuó explicando que “una recompensa inmediata en el desarrollo de un sentido claro de los valores y la comunicación de estos valores es que sirve para reclutar electores dispuestos y construye una base de apoyo vital para el líder”. Todos hemos escuchado la expresión: “Los líderes defienden sus creencias”. Tanveer nos recuerda que para tener una plataforma sólida sobre la cual pararnos, nuestras creencias deben ser claras para nosotros y comunicarlas claramente a los demás.

Cuando no tienes claros tus valores personales, es difícil imaginar cómo puedes defender tus creencias, ¿no es así? ¿Cómo puedes hablar si no sabes lo que es importante para ti? ¿Cómo puedes tener el coraje de tus convicciones si no tienes convicciones? Es probable que los líderes que no tienen claro en qué creen cambien de posición con cada moda o encuesta de opinión. Sin creencias fundamentales y con solo posiciones cambiantes, los posibles líderes son juzgados como inconsistentes y ridiculizados por ser "políticos" en su comportamiento.

Todos sabemos en el fondo que las personas solo pueden decir la verdad cuando hablan con sus propias voces. Las técnicas y herramientas que llenan las páginas de los libros de gestión y liderazgo no sustituyen a quiénes y qué somos. De hecho, pueden hacer un boomerang si los lanza un meister que domina la forma pero no la sustancia.

Después de todo, ¿Quién es la primera persona que tienes que liderar? ¿Quién es la primera persona que debe estar dispuesta a seguirte? Usted es, por supuesto. Hasta que creas apasionadamente en algo, es difícil imaginar que puedas convencer a alguien más para que crea. Y si tú no te seguirías, ¿por qué alguien más debería hacerlo?

Desarrollar la capacidad de liderazgo no se trata de llenar un montón de información nueva o probar la última técnica. Se trata de salir de lo que ya está en nuestras almas. Se trata de liberar al líder que llevamos dentro. Se trata de liberarnos. Se trata de poner nuestros oídos en nuestros corazones y simplemente escuchar. La claridad de valores es fundamental para saber qué camino, para cada uno de nosotros, es el norte, el sur, el este o el oeste. Cuanto más claros seamos, más fácil será permanecer en el camino que hemos elegido. Al explorar nuestro territorio interior y encontrar nuestras voces, calibramos una brújula interna con la que navegar el curso de nuestra vida diaria y dar los primeros pasos en el camino de marcar la diferencia.

Volvamos a ese líder que entra en la sala y dice: "Hola, soy su nuevo líder". ¿Cómo responderías a las preguntas que otros quieren saber sobre por qué deberían seguirte? ¿Qué dirías cuando te pregunten quién eres?

Biografías de los autores

Jim Kouzes y Barry Posner son coautores del libro ganador de premios y más vendido, The Leadership Challenge . The Leadership Challenge ha recibido varios premios al libro del año, ha sido una selección de Fortune y Macmillan Executive Book Clubs, un éxito de ventas de BusinessWeek , ha sido traducido a quince idiomas y vendió más de 1,5 millones de copias. Jim y Barry son coautores de más de una docena de otros libros sobre liderazgo, incluidos Credibility: How Leaders Gain It and Lose It, Why People Demand It (elegido por Industry Week como uno de los cinco mejores libros de gestión del año), A Leader's Legacy (seleccionado porSoundview Executive Book Resúmenes como uno de los treinta mejores libros del año), y su último, The Student Leadership Challenge . También desarrollaron el muy aclamado Inventario de Prácticas de Liderazgo (LPI), un cuestionario de 360 grados para evaluar el comportamiento de liderazgo, que es uno de los instrumentos de evaluación de liderazgo más utilizados en el mundo. Más de 350 tesis doctorales y proyectos de investigación académica se han basado en su modelo Five Practices of Exemplary Leadership®.

Jim y Barry fueron nombrados Educadores de Gestión/Liderazgo del Año por el Consejo Internacional de Gestión. Este honor los coloca en la compañía de Ken Blanchard, Stephen Covey, Peter Drucker, Edward Deming, Frances Hesselbein, Lee Iacocca, Rosabeth Moss Kanter, Norman Vincent Peale y Tom Peters, quienes recibieron el premio en el pasado. En el libro Coaching for Leadership , figuraron entre los mejores educadores de liderazgo del país y en 2007 fueron nombrados entre los 75 mejores en desarrollo de liderazgo por Leadership Excellence .

Jim Kouzes y Barry Posner están ambos en la Universidad de Santa Clara, donde Jim es el Profesor Ejecutivo de Liderazgo del Decano y Barry es el Decano de la Escuela de Negocios Leavey y Profesor de Liderazgo. Jim y Barry son oradores frecuentes en conferencias y cada uno ha llevado a cabo programas de desarrollo de liderazgo para cientos de organizaciones, incluidas Apple, Applied Materials, AT&T, Australia Post, Bank of America, Bose, Cisco Systems, Community Leadership Association, Conference Board of Canada, Consumers Energy, Dell Computer, Deloitte Touche, Dorothy Wylie Nursing Leadership Institute, Egon Zehnder International, Federal Express, Hewlett-Packard, IBM, Jobs DR-Singapore, Johnson & Johnson, LL Bean, Lawrence Livermore National Labs, Lucile Packard Children's Hospital, Merck , Mervyn's, Network Appliance, Northrop Grumman, Roche Bioscience,