Los silencios de la Comunicación Interna
Quienes nos dedicamos a la gestión estratégica de la comunicación interna, sabemos lo importante que es la comunicación al interior de los equipos de trabajo. Aún cuando no exista en la organización un área dedicada exclusivamente a su gestión, resulta imposible negar que los procesos de comunicación puertas adentro, existen. No se pueden evitar, ya que incluso los silencios comunican. Y allí es donde se torna importante realizar una lectura atenta, integral y objetiva de los contextos laborales cotidianos para entender por ejemplo, cuál es la relación entre la comunicación interna, los egos personales, el liderazgo y la eficiencia de los equipos de trabajo.
¿Qué rol cumple la comunicación interna en procesos de cambios? ¿Qué sucede cuando un equipo se queda acéfalo? ¿Y cuando llega un nuevo referente? Las respuestas a estas inquietudes, sin dudas serán diferentes de acuerdo a las realidades que se analicen en cada caso, razón por la cual lo que exponga a continuación debe tomarse sólo como una variante. Pero la razón de ser del presente artículo es deducir lo que alguna vez el consultor, formador y speaker Juan Ferrer cuestionó: “el equipo tiene un líder o el equipo es el líder”.
En lo que va de mis años laborales he compartido situaciones cotidianas con grupos de trabajo de lo más diverso, los cuales respondieron a dichas situaciones de acuerdo a sus costumbres, sus valores y paradigmas impregnados de vivencias tanto personales como grupales. Un caso digno de análisis en donde se entremezclan estos modelos de actuación, fue aquel en el que una institución se quedó de un día a otro, sin su director. Toda la institución respondía por su actividad a un organismo superior, por lo que la ausencia de su director los enfrentaba a tres desafíos. Primero, reponerse del cimbronazo y la sorpresa de la decisión adoptada por el director de “abandonar el barco”. Segundo, fortalecer los vínculos internos y continuar trabajando como de costumbre, pero con la presión extra que implicaba el demostrar madurez y solvencia. Tercero (y en relación con el punto anterior), re significar los liderazgos.
Sorteando los desafíos del día a día y con algunas personas como “guías” de los procesos y acciones, cada área de la institución logró demostrar hacia el afuera, que podía afrontar los desafíos pese a no contar con una figura de líder. En forma simultánea, en un área en particular se dio un hecho llamativo. Uno de los integrantes del área hizo valer su cargo jerárquico para sustentar las decisiones que hicieron falta como área, pese a que no era demasiado el tiempo que llevaba en ella. Su personalidad avasallante, su carisma y determinación ayudaron a consolidar su rol de referente, al menos momentáneo, ya que el área también se encontraba huérfana de un líder. Así, a lo largo de los meses el área se fue fortaleciendo de forma tal que los miembros del equipo trabajaban cual si fueran engranajes perfectos. Se sostenían los unos a los otros y afrontaban los desafíos como un equipo consolidado. Lo curioso sucedió cuando se nombró un nuevo director de la institución y también un líder de área, ahora formalmente designado. Éste líder de área tenía claramente un estilo de trabajo ligeramente opuesto al que venía desarrollando el equipo, tenía otros tiempos, otras prioridades, otros objetivos y lo peor de todo, se valía de prejuicios y desconocía el real potencial de su gente, por lo que caía frecuentemente en sobre cargas de trabajo en algunos por tener una dificultad además, para confiar y delegar. ¿Qué fue lo que sucedió entonces? El nivel de trabajo del equipo mermó por sentirse desganados, desmotivados, al tiempo que existía un doble liderazgo encubierto. Por un lado se ejercía el liderazgo “impuesto”, el que revestía el poder real y legitimado por la jerarquía organizacional. Por otro lado, el liderazgo “otorgado” que se manifestaba en forma sutil y paralela pero con fuerza cuando el liderazgo impuesto flaqueaba.
A fin de cuentas, todo esto llevaba aparejado un proceso retroalimentado de celos, prejuicios, liderazgos superpuestos y/o poco definidos y silencios que potenciaban todas las variantes anteriores. Y es aquí donde cabe analizar con mayor detenimiento qué pueden implicar realmente los silencios al interior de un equipo de trabajo:
1-Falta de involucramiento, motivación y responsabilidad
2-Falta de confianza, inseguridad
3-Imposibilidad de gestionar de manera constructiva los conflictos y los objetivos comunes
4-Temor a las consecuencias por opinar en forma discrepante al líder o demás integrantes del equipo
En conclusión, lo importante es entender que cada colaborador adopta el silencio con un significado particular y que el silencio como tal, es una poderosa herramienta de comunicación, la cual con poco lo dice todo.