Mediocridad y liderazgo

La mediocridad se ha instalado en la sociedad, en las películas, en la música, en el arte, en la política -basta con ver el inicio de la crisis de la DANA en Valencia - y también en la empresa.

Y además es aún más ahora es más preocupante, porque como dice Alain Deneault, es que, en algunos ámbitos, han de dejado de ser minoría.

La definición de mediocre tiene dos acepciones en el diccionario, de calidad media y la segunda … que es más moderna de poco mérito tirando a malo.

Pero antes de iniciar un artículo de derribo sobre el peligro que supone para toda organización llenar todos los niveles, y especialmente los más relevantes, de mediocres en la función (atención al matiz) es importante destacar que:

• El uso peyorativo de la palabra mediocre es algo bastante reciente, de hecho, en filosofía el termino “aurea mediocritas” (o dorado termino medio) se consideraba un estado ideal entre los excesos por virtud o por vicio – Aristóteles dixit –
• Todos somos mediocres en muchas funciones, en algunas – si hay suerte – excelentes y en otras, unos absolutos incompetentes. Cuanto más claro lo tengamos, mejor gestionaremos, porque nadie es excelente en todo.
• De hecho, la mediocridad no es la excepción es la norma.

Es evidente que la razón fundamental de ser de una empresa es ganar dinero al mismo tiempo que procura los medios para seguir ganándolo en el futuro (de no ser así hablaríamos de ONG, lo siento …).

Y que, para ello, debe procurar la excelencia – en los procesos, en la gestión, en las personas. La excelencia es avanzar, el antónimo de avanzar es estancarse, y la mediocridad repetida es el mayor catalizador en la formula del estancamiento.

No es una mediocridad cualquiera – la de aquel que procura su trabajo y no lo consigue – es una mediocridad “Gold” que se da determinadas personas,  que les habilita para ser  candidatos a ocupar posiciones importantes en las organizaciones, y que se caracteriza por:

• Sustituir la excelencia por el conformismo
• Poner más énfasis en las capacidades de comunicación que en las capacidades técnicas
• Evitar la confrontación - camuflándola como actitud abierta y dialogante - (“entre nosotros no nos haremos daño”)) frente al apasionamiento
• Vestirlo en una capa de “alineamiento estratégico”

De forma que, al tener estas habilidades, la excelencia en la función que desempeña o debe desempeñar deja de ser necesaria y basta con un conocimiento general para poder ocuparla.

En el nivel de empresa, como consecuencia de esto, se produce algunos cambios, lentos pero inexorables:

• Una capa de personas con niveles altos de excelencia técnica  pasan a un estado de cierta APATHEIA  (que es ligeramente diferente a lo que significa apatía) , y se liberan voluntariamente de alteraciones emocionales  - y aparecen en los diálogos frases tales como “ellos sabrán”/”yo estoy para lo que manden” / “ya me dirán”– u  otras expresiones no tan políticamente correctas que por razones obvias no debo reproducir-
• Se inicia un proceso de burocratización (la Ley de Parkinson se activa) y se crean y recrean nuevas funciones, que son ocupadas por especímenes similares – mediocres plata o bronce – y que no deben suponer amenazas a corto plazo a los mediocres Gold.
• Aparece una atmosfera de falta de autenticidad – consecuencia natural de la combinación entre comunicación y corrección
• Se acelera la destrucción de la anterior cultura (de los valores) de la empresa, en tanto que la meritocracia (que tampoco era la panacea, pero en fin …) se sustituye por la mediocracia y las personas enseguida asimilan el nuevo conjunto de criterios que se considerarán significativo en el nuevo entorno.
• Y, finalmente, el liderazgo queda afectado por la misma enfermedad – y la propia estrategia de la empresa se modifica radicalmente.

De forma que la innovación queda sustituida por la eficiencia a toda costa, y los planes de desarrollo de negocio pasan a ser planes de reducción de costes.

Son los lideres y los niveles altos en las organizaciones – si aún no están contaminados - los que acaban definiendo como será la organización, de su éxito, fracaso o estancamiento. Son ese colectivo el que debe definir y canalizar la energía del conjunto de la organización – y esto no es solo una cuestión de carisma, de corrección o de comunicación -

Por tanto, parafraseando a Xavier Marcet: “el manejo de la mediocridad está en su tejado” Porque una empresa no nace mediocre, decide serlo cuando deja de buscar la excelencia y se conforma con quejarse o tener miedo a la competencia o buscar culpables.

Esto no es fácil, porque los mediocres (Gold) cada vez son más… y es que el propio sistema educativo (que busca su supervivencia en lugar de buscar la excelencia como fin principal) se encarga de que sea así.

Pero aún en este entorno, propongo, como punto final, tres reflexiones:  

• No debemos conformarnos con la mediocridad en la función y continuar dándole la importancia que realmente tiene - no se trata de iniciar una batalla campal entre habilidades soft y hard, se trata de buscar el “aurea mediocritas” – el correcto punto / medio. (en mi opinión hay un exceso de soft…)
• Debemos pensar como invertir en las personas, especialmente en reconocer sus excelencias e incompetencias. Porque si por el hecho de tener un hijo esto no te enseña como ser padre, tampoco por el hecho de tener un discurso fluido y motivador eso te convierte en directivo.
• Y no dejar de tener sentido crítico porque en el futuro no bastará con hacer encuestas 360 grados y poner  la simpatía por encima de la competencia .