Menos jóvenes... ¡y distintos!

Cada generación se caracteriza por unos condicionantes comunes que generan unos “valores propios” a todos los elementos nacidos en un determinado periodo. En estos momentos se están incorporando al mercado laboral los integrantes de lo que se ha denominado generación Z, conformado por los jóvenes nacidos a partir de 1996 y que hoy sus integrantes más mayores tienen 26 años.

Un profesor de la prestigiosa escuela de negocios IMD llegó a la conclusión que la generación Z era la generación más diferencial respecto a las precedentes (generación de veteranos, de baby-boomers, generación X e incluso la generación de los millenialls). Para él la generación Z era la que tenía un conjunto de rasgos propios más característicos respecto a las anteriores y eso se debía, fundamentalmente, al hecho de ser una generación que había estado rodeada de tecnologías inteligentes desde la infancia. Eran los primeros auténticos nativos digitales.

Lo cierto es que los jóvenes que conforman nuestra sociedad y, por tanto, la oferta del mercado de trabajo, tienen dos características. La primera es que son menos, muchos menos. Son generaciones mucho menos numerosas que las de sus predecesores como consecuencia de la tremenda reducción de la natalidad que se ha producido en el mundo entero, especialmente en los países más desarrollados y, dentro de éstos, los países de nuestro entorno.

La segunda característica es que de manera significativa valoran el tiempo libre en las propuestas de valor de los empleadores. La flexibilidad en el trabajo es la principal motivación y exigencia. Y este hecho, se ha llevado al extremo tras la pandemia y la implantación de modelos flexibles de trabajo.

Los jóvenes de la generación Z no quieren volver a trabajar en entornos inflexibles en cuanto al lugar del trabajo y al tiempo. Y eso es para ellos es un imperativo en la consideración de opciones laborales.

Siempre ha habido dos tipos de personas en cuanto a las motivaciones laborales. Por una parte, los que están dispuestos a trabajar duro para progresar, triunfar en la carrera y finalmente, alcanzar un determinado nivel de renta. Y por otra parte, están los que no dosifican los esfuerzos y priorizan la vida personal sobre la profesional.

Las generaciones de baby-boom y la generación Y eran generaciones en las que el porcentaje del primer grupo eran muy abundantes. Había muchos que estaban dispuestos a trabajar duro por hacer una carrera que les permitiera subirse a un “ascensor social” que les llevara a cotas de riqueza más altas que las de partida. Había muchos, con hambre de ascenso social.

Y a esas generaciones hubo muchas empresas que les ofrecían una propuesta de valor que decía algo así como: “trabajando duro, aprenderás mucho, crecerás y llegarás a ganar bastante dinero”. Y en esas generaciones esta propuesta de valor caló. Y muchos querían entrar en empresas que permitieran crecer a su gente, eso sí, con criterios de meritocracia para que no hubiera injusticias o manos negras…

Y en esas generaciones había muchos que compraron esa propuesta de valor.

Sin embargo, en la generación Z, la que ahora se está incorporando al mercado, esa propuesta no les atrae, hoy les atrae la flexibilidad, la del bajo control, la del bienestar y la conciliación entre la vida laboral y personal como nuevo mantra. Hoy los porcentajes de jóvenes que esa propuesta de valor son la mayoría y los que estarían atraído por el trabajo duro y la carrera rápida son la minoría.

Ante este hecho social, las compañías tienen dos alternativas:

1)     Adaptan su propuesta de valor a las nuevas motivaciones sociales respecto al trabajo por parte de las nuevas generaciones y lo hacen de una manera auténtica y genuina.

2)     Mantienen su propuesta de valor pero sabiendo que tendrán que incrementar sus esfuerzos de localización de aquellos escasos jóvenes a los que hoy les puede motivar el trabajo duro y, a pesar del esfuerzo de selección, asumir que tendrán “errores” en el proceso, es decir, que tendrán niveles de rotación altos y, por tanto de atracción mucho mayores que en el pasado.

Por todas estas razones, hoy la estrategia de Personas es un tema de negocio crítico. Las compañías tienen que definir con cuidado qué tipo empleados necesitan y, por tanto, qué propuesta de valor presentan al mercado y actuar en consecuencia.

Un básico para un porcentaje cada día mayor de jóvenes es incluir medidas de flexibilidad respecto al lugar del trabajo y al tiempo que se trabaja. Estas demandas de flexibilidad chocan con los valores de las generaciones anteriores de las que forman parte un gran número de directivos que trabajaron duro, se esforzaron mucho y sacaron adelante proyectos empresariales y que hicieron carreras de éxito. Esos directivos no comprenden los requerimientos de las nuevas generaciones y se produce un choque de valores intergeneracionales respecto al trabajo El mismo choque de valores que se ha dado en las familias porque también esos directivos son los padres de esos jóvenes de la nueva generación Z.

Un hecho que dificulta las cosas es que siempre en la historia de la humanidad los integrantes de la nueva generación sabían menos de una profesión que los mayores. Sin embargo, ese principio se ha roto en esta generación ya que sus integrantes son más digitales que sus antecesores y eso hace que de un tema, ellos sean los maestros. Algunas empresas han puesto en marcha procesos de mentoring inverso para aprovechar ese conocimiento digital tácito en correspondencia con las recomendaciones “tradicionales”.

Hoy muchas empresas no entienden qué les está pasando con las nuevas generaciones. No entienden sus motivaciones y solo perciben sus comportamientos laborales. No entienden porqué les cuesta tanto atraerles, comprometerles, regresar a la oficina y a la normalidad laboral de antes de la pandemia. Hoy, a pesar de la situación de crisis, la rotación de jóvenes es un gran problema para muchas empresas. Empresas que nunca tuvieron un problema de rotación. En definitiva, no entienden a las nuevas generaciones y no han hecho el ejercicio de adaptar sus propuestas de valor. Hoy los temas de Personas y Cultura requieren un alto nivel de atención y tiempo de calidad de los directivos y son uno de los grandes desafíos de los órganos de gobierno de nuestras empresas y del conjunto de empleadores.