Motivación del Talento Humano

En general las empresas saben que un personal altamente motivado y comprometido, además de alineado y enfocado en las tareas, les reportan mayores beneficios. Por el contrario, colaboradores desmotivados pueden formar un muro tan sólido que sea imposible avanzar en el cumplimiento de los objetivos empresariales.

En estos casos es urgente un cambio de actitud de la empresa y para ello se requiere una estrategia que motive a los buenos empleados a contribuir con ese cambio. Sobre esto Kotter y de Schlesinger escribieron en 1979 ¨Preparaciones para el Cambio¨, un modelo para prevenir o disminuir la resistencia al cambio en las organizaciones.

Según Kotter y Schlesinger existen varias causas de la resistencia al cambio:

*Interés propio. Alguna gente se preocupa más por cómo el cambio puede afectar sus propios intereses?, que en los efectos para el éxito del negocio.

*Malentendidos. Problemas de comunicación; información inadecuada.

*Tolerancia baja del cambio. Mucha gente ancla la sensación de seguridad y estabilidad en su trabajo, de acuerdo a un determinado status quo.

*Desacuerdo con las razones del cambio y supuestas ventajas y desventajas.

Conforme lo anterior Kotter y Schlesinger precisaron seis ideas para contrarrestar estas causas:

• Brindar educación y comunicación. Es la mejor forma de superar la resistencia al cambio.
• Fomentar la participación en el esfuerzo de cambio, especialmente con empleados resistentes.
• Dar facilitación y soporte. Para ayudar a empleados a manejar su miedo y ansiedad durante un período de transición.
• Negociación y acuerdo. Los gerentes pueden combatir resistencia ofreciendo incentivos a los empleados.
• Manipulación y Co-opción (a la gente que se está oponiendo al cambio). Puede implicar integrar a una persona lider en la resistencia, en un grupo de planeamiento de la gestión del cambio.
• Coerción explícita e implícita.

 Una vez que tenemos claro el panorama de las necesidades estratégicas para el cambio organizacional es importante manejar la Teoría de las Espectativas de Víctor Vroom que se ocupa de la motivación y de la gestión. Aquí se asume que el comportamiento es un resultado de opciones conscientes entre alternativas.

El propósito de las opciones es maximizar placer y disminuir dolor. Junto con Edward Lawler y Lyman Porter, Vroom sugirió que el desempeño de un empleado está basado en factores individuales tales como la personalidad, habilidades, conocimiento, experiencia y capacidades.

 La teoría de las expectativas dice que los individuos tienen diversos grupos de metas y pueden ser motivados si tienen ciertas expectativas, estas en general son las siguientes:

 -Hay una correlación positiva entre los esfuerzos y el desempeño,

-El desempeño favorable dará lugar a una recompensa deseable,

-La recompensa satisface una necesidad importante,

-El deseo de satisfacer la necesidad es bastante fuerte como para hacer el esfuerzo de mérito.

La Teoría de las Expectativas de Vroom se basa sobre tres elementos claves:

1. Valencia u orientaciones emocionales que la gente tiene con respecto a los resultados [recompensas]. Se refiere a la profundidad del deseo de un empleado por las recompensas extrínsecas o intrínsecas, por lo que la administración debe descubrir los que aprecian sus empleados.
2.  Expectativa. Los empleados tienen diversas expectativas y niveles de  confianza sobre lo que son capaces de hacer. La Administración debe  descubrir qué recursos, entrenamiento, o supervisión necesitan.
3.  Instrumentalidad. La percepción de los empleados de que realmente van a recibir lo prometido por la gerencia.

 De est forma Vroom sugiere que la creencia de un empleado sobre expectativas, instrumentalidad y la valencia, interactúa psicologicamente, por lo que al manejar estos elementos se puede crear una una fuerza tal de motivación que el empleado actuará de una manera que traiga placer y evite el dolor.

La fórmula de Vroom sobre la Teoría de las Expectativas es:

 Expectativa de la motivación = valencia x (Instrumentalidad). Esta fórmula se puede utilizar para indicar y para predecir cosas como: satisfacción profesional, opción ocupacional, probabilidad de permanecer en un trabajo y el esfuerzo que uno puede invertir

También hay que tomar en cuenta con respecto a la motivación del personal el impacto decisivo de un buen liderazgo. Según el modelo de Liderazgo Permanente de R. Tannenbaum y W.H. Schmidt (1973), un líder autocrático probablemente tomará sus propias decisiones y no delegará a sus subordinados, lo que en definitiva afectará la motivación del equipo de trabajo.

Los criterios de liderazgo fueron descritos en un continuum. El espectro se extiende desde el tipo de centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado (relación). Fuerzas a considerar para los líderes. Para elegir el estilo y el uso más apropiado de autoridad, el líder debe tomar en la consideración, lo siguiente:

• Fuerza del gerente: creencia en las capacidades y participación de los miembros del equipo de trabajo.
•  Fuerzas de los subordinados: los subordinados que son independientes y competentes se identifican con las metas organizacionales.
•  Fuerzas de la situación: el equipo tiene conocimientos indispensables, valores organizacionales y tradiciones, trabaja con eficacia.
•  Presión del tiempo: necesidad de decisión inmediata bajo presión.