MOTIVACIÓN Y DIVERSIDAD

La motivación no es más que la eterna respuesta a la serie de preguntas sobre cómo saber qué es aquello que ATRAE LA ATENCIÓN de alguien, cómo se pone en marcha, cómo se canaliza esta atención para realizar ACCIONES y cómo se puede mantener. En situaciones de proyectos, se ha visto que existe una necesidad imperiosa de que el equipo se sienta motivado hacia este ambiente de trabajo, de forma que se comprometa con el proyecto. La figura siguiente presenta un punto de vista integral, según el cual la motivación puede verse como un CICLO, que empieza con el planteamiento de una meta, la cual debe responder a las expectativas del individuo en torno a su ÉXITO o FRACASO, a la factibilidad de satisfacer una necesidad personal y al deseo de ejecutarla.

Basándose en estas interrogantes surge un ciclo de REFORZAMIENTO POSITIVO, en donde el éxito en la consecución de la META aumenta la AUTOESTIMA general del individuo y su fracaso genera un replanteamiento de la meta. En el ciclo de REFORZAMIENTO NEGATIVO, un intento exitoso puede no ser considerado como suyo, sino como suerte, mientras que el fracaso suele acompañar una DISMINUCIÓN de la autoestima.

Como se ha dicho más de una vez, es importante tener SUEÑOS, y puestos a soñar, mejor soñar en grande; pero igualmente importante es no dejarse llevar por el “todo es posible” y “soy capaz de todo”. Rescatando esta idea y al hilo de la famosa vídeo entrevista al actor y director, Odín Dupeyron y su “pensamiento mágico-pendejo”, señala que:

“(…) Basta ya del “pide y se te dará”. Ser feliz de manera constante no te va a llevar al éxito sino a la frustración cuando veas que las cosas no llegan porque sí. No seas feliz, sino lucha. Eso no significa que lo vayas a conseguir, el talento es distinto a la pasión. Tenemos gran injerencia en las cosas que nos pasan. Claro que no soy negativo, solo que creo que querer algo es algo indispensable para conseguirlo, pero no único. Eso sí, lucha y conócete.”

Así, es necesario tener BUENAS RAÍCES antes de soñar con tocar el cielo; si no es así, puede que suene la flauta y hagamos algo increíble, pero también es muy fácil darse un buen trompazo. FRACASAR tiene su parte interesante en cuanto aprendizaje; pero, siendo prácticos, cuanto menos se fracase mejor. De las victorias también se aprende y si hay que aprender de los fracasos, también se puede aprender de los fracasos de otros.

Pirámide de Necesidades (Maslow/McGregor)

Esta teoría clásica de motivación plantea que existe una pirámide de prioridades en el individuo, ilustrada en la figura siguiente, donde la base está formada por necesidades del tipo FISIOLÓGICAS (alimento, hogar, seguridad, etc.), una vez cubiertas estas necesidades toman fuerza las del tipo SOCIAL (aceptación, familia, etc.). Finalmente se llegan a las del tipo PERSONAL para la satisfacción del YO (autorrealización, superación profesional, etc.).

 En el mundo de los proyectos esto es muy común. Es vital entender que la motivación que ofrecen las metas del proyecto suele estar relacionadas con los niveles SUPERIORES de la pirámide, lo que hace que muchas veces no se satisfagan las necesidades más básicas del trabajador, con lo cual no puede acceder a los niveles superiores.

Por ejemplo, la actividad de construcción está plagada de situaciones donde no se cumplen los niveles MINIMOS de higiene, seguridad, estabilidad laboral, control de riesgos, etc. El solo hecho de que el trabajo en proyectos consiste en crear la infraestructura para funcionar, significa que la misma no está creada. Ahora bien, usualmente estos proyectos traen retos importantes para los individuos que participan, con lo cual se trabaja los niveles superiores de la pirámide.

En el ámbito latino se observa mucha diferencia entre los distintos participantes del proyecto, teniéndose individuos que buscan satisfacer niveles muy altos en la escala, mientras existe un gran número de la población en condiciones muy precarias de sus necesidades básicas. Es importante comprender estas diferencias, para así estructurar estrategias de motivación adaptadas a las necesidades de cada participante.

Ikigai

Si bien no hay traducción directa al español, se piensa que ikigai combina las palabras japonesas ikiru, que significa "vivir", y kai, que significa "la realización de lo que uno espera". Juntas, estas definiciones crean el concepto de "una razón para vivir" o la idea de tener un propósito en la vida. Para encontrar esta razón o propósito, los expertos recomiendan comenzar con cuatro preguntas: ¿Qué se ama? ¿En qué se es bueno? ¿Qué necesita el mundo de uno? ¿Qué se puede hacer para que le paguen?

Encontrar las respuestas y un equilibrio entre estas cuatro áreas podría ser un camino hacia el ikigai para los occidentales que buscan una interpretación rápida de esta filosofía. Pero en Japón, ikigai es un proceso más lento y a menudo no tiene nada que ver con el trabajo o los ingresos.

Se muestra en la figura siguiente la aplicación del Ikigai a la vida moderna a partir de la intersección de cuatro componentes fundamentales: PASIÓN, VOCACIÓN, PROFESIÓN y MISIÓN. El ikigai explica que para entender nuestra existencia se puede empezar por entender cómo se combinan los elementos que acercan a tener vidas plenas. Para ello se pueden ver las intersecciones de:

• Lo que se AMA o lo que nos gusta hacer.
• Lo que se puede hacer para vivir en un mundo mejor, como se puede contribuir a lo que el mundo NECESITA.
• Lo que se puede hacer bien, aquello en lo que se es BUENO haciéndolo.
• Aquello por lo que se puede recibir ingresos, por lo que PAGAN.

Las áreas de las intersecciones entre cada dos de estos elementos son cuatro:

• La combinación de lo que se ama y lo que el mundo necesita, determina la MISIÓN.
• La unión de lo que se ama y lo que se hace bien, define la PASIÓN.
• Lo que el mundo necesita de nosotros y aquello por lo que pagan, expresa la VOCACIÓN.
• El producto de lo que se hace bien y lo que genera ingresos, la PROFESIÓN.

Avanzando en la definición de ikigai, se debe ver las cuatro intersecciones de los elementos, de tres en tres:

• La unión, la intersección de lo que se ama, con lo que se sabe hacer bien, y lo que el mundo necesita, permite lograr GOCE Y SENTIDO DE REALIZACIÓN, PERO SIN RIQUEZA (falta la fuente de ingresos).
• Si se combina lo que se sabe hacer bien con lo que se ama o gusta hacer, y lo que pagan por hacer, se puede sentir SATISFACCIÓN, PERO CON SENTIMIENTO DE INUTILIDAD (falta lo que el mundo necesita).
• De la superposición de lo que se ama con lo que el mundo necesita y aquello por lo que pagan, puede dar ENTUSIASMO y COMPLACENCIA, PERO SENSACIÓN DE INCERTIDUMBRE (falta lo que se sabe hacer bien).
• Lo que se sabe hacer bien, junto con lo que el mundo necesita y aquello por lo que pagan, determinan el sentirse CONFORTABLE, PERO CON SENSACIÓN DE VACÍO (falta lo que se ama).

Finalmente, la superposición o combinación de los cuatro elementos, da el IKIGAI. El propósito o, mejor dicho, el sentido de propósito de vida, la razón de ser, como explica esta filosofía: el ikigai puede cambiar durante la vida, es casi imposible mantener un equilibrio paritario entre las cuatro fuerzas que determinan la satisfacción de vivir. Los pesos pueden ser unos de jóvenes y otros de mayores, pero lo que no puede faltar es tener o sentir: UNA RAZÓN PARA VIVIR.

Por último, es importante mencionar que la motivación y el significado de la vida, a la vez reunidos en el Ikigai, son factores determinantes en la productividad de las personas, puesto que comprenden un estado creativo y activo que relaciona emociones.

Motivación Laboral

Se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo, sino que también pueden ser de su familia o amigos. La estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación que se enseñan en las páginas anteriores. Pero en general, se pueden dar algunos tips: 

El trabajo en situaciones de proyectos tiene varias particularidades que pueden ser motivantes o desmotivantes. Entre los principales aspectos positivos se puede mencionar el ORGULLO que sienten los individuos cuando ven hecho realidad un sueño, la NOVEDAD de salir de la rutina diaria, el saber que usualmente existen METAS BIEN DEFINIDAS (tiempo, costo y desempeño) y el sentimiento de ser ÚTILES a la empresa.

Entre los principales elementos que desmotivan y que aparecen en las fases iniciales de un proyecto se pueden mencionar: el grado de INCERTIDUMBRE que existe, el hecho de trabajar con gente muy HETEROGÉNEA y la dificultad de controlar la situación.

Durante las fases finales aparecen otras fuentes desmotivantes, como es la obligatoria resolución de aquellos problemas, que al ser considerados como los más difíciles, se han ido POSTERGANDO y que ahora requieren respuesta para terminar el proyecto.

También vale la pena mencionar el hecho de que el individuo vislumbra la cercana terminación de su trabajo, por lo cual se queda probablemente en un estado de INESTABILIDAD LABORAL que puede llevar a la desmotivación. Esta situación se puede complicar cuando el equipo considera que ya se ha finalizado la obra como tal y lo que queda por realizar en el proyecto son labores administrativas de cierre, entregas y garantías.

Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona, de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando se está en una situación difícil, para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño.

Diversidad Cultural

Es todo complejo que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, leyes, costumbres, y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.

• Los negocios son cada vez más globales.
• Los países son cada vez más interdependientes.
• Distintos países lideran distintos mercados.
• Cada vez más empresas tratan de hacer negocios en otros países.
• Para negociar en el extranjero es necesario conocer su cultura.
• Cultura es todo lo que un pueblo TIENE, PIENSA y HACE como miembros de su sociedad.
• La cultura es trasmitida como un proceso más de aprendizaje que genético.
• La cultura influencia el proceso biológico.
• Todas las culturas comparten elementos y problemas comunes que podrían llamarse CULTURA UNIVERSAL.
• El cambio es una característica común a todas las culturas. Ocurre como consecuencia de fuerzas internas y externas.
• La difusión cultural (cuando ese cambio se adquiere de otra cultura) es un proceso selectivo.

La relación comercial intercultural requiere el conocimiento y el respeto de las distintas características de diversidad cultural y su conocimiento como elemento indispensable para una exitosa relación.

Para que la comunicación entre gente de distinta cultura sea exitosa, cada parte debe entender los supuestos culturales de la otra. La COMUNICACIÓN efectiva entre culturas requiere:

• La comprensión de cómo la gente piensa, siente y se comporta.
• Conocer sus valores culturales, actitudes y pautas de comportamiento.

Ha habido consecuencias negativas en ciertas iniciativas de diversificación “bien intencionadas”: Se puso trabajadores de las minorías étnicas en puestos encumbrados, sólo para verlos caer; sin duda, en gran parte fueron víctimas de la amenaza del estereotipo, pero hay varios esfuerzos que pueden ayudar.

Las CREENCIAS representan el modelo mental que el latinoamericano tiene de la realidad. Dentro de este ámbito, hay que destacar la noción del FOCO DE CONTROL INTERNO, que determina el grado en que la persona está convencida de que la ocurrencia de un cambio en su vida depende de su propia acción y no de los hechos externos independientes a su voluntad, capacidad y conducta.

Las ESTRUCTURAS VALORATIVAS indican lo que aprecia una cultura y por tanto sus reglas de evaluación de individuos y acciones. En este sentido, 86% de la población muestra tener un pensamiento PRE-MODERNO, ya que persiguen la gratificación inmediata por sobre la AUTODISCIPLINA que implica ponderar los beneficios a largo plazo, es particularista en contradicción con el principio de la UNIVERSALIDAD de las normas, valora a otros por su posición social o relaciones por encima de su DESEMPEÑO; es difusivo en el enfrentamiento de roles y no ESPECÍFICO y en general, no hace un buen trabajo en diferenciar los espacios COLECTIVOS de lo privado.

Luis E. Palacios en su libro Gerencia de Proyectos. Un enfoque latino muestra un estudio donde apenas el 13% de nuestra población tiene algún tipo de convencimiento de poder controlar su futuro.

La figura anterior muestra gráficamente los resultados de la investigación realizada, en la que queda claramente reflejado que en la región apenas un 5,5% de los individuos culturalmente sintonizados con el concepto de CREACIÓN de riqueza como principal elemento para la superación de la pobreza. Estos “RACIONALISTAS” logran combinar el predominio de estructuras valorativas modernas, junto con una creencia de interioridad del control.

Estas observaciones afectan directamente la forma como se gerencian los proyectos, ya que la habilidad de un equipo para manejar los riesgos está íntimamente ligada a la creencia de que la persona pueda influir en el éxito del proyecto, es decir, foco de control interno.

Esta información es vital en la comprensión que un buen Gerente de Proyecto haga de su equipo de gente, ya que en promedio casi 9 de cada 10 participante no tiene el MAPA MENTAL adecuado para ser verdaderamente productivo.

Intentando estudiar con objetividad el asunto de la cultura, mediante el análisis de conductas y ESTEREOTIPOS, que son los juicios basados en la experiencia y que buscan ser reflejo de la realidad, se plantea lo siguiente con relación a los motivos de los latinoamericanos:

• ORIENTACIÓN AL PODER: En Venezuela hay una marcada orientación a conseguir y mantener el poder, por encima de lograr metas a menos que estas se construyan basándose en el logro del poder. Esto se concluye cuando a empleados y gerentes se les pregunta: ¿Cuál es la razón para tener una jerarquía? Como se observa en la figura anterior, casi el 60% de los venezolanos responden: para saber QUIÉN TIENE AUTORIDAD SOBRE QUIÉN. Esta orientación al poder del latinoamericano es lo que hace que intenten rechazar una estructura con 2 jefes, que es el principio básico para incrementar la productividad en la gestión MATRICIAL de proyectos. Al final de cuentas al latinoamericano le cuesta delegar y cada quién defiende su espacio, buscando quedarse con la información porque así piensan que se hacen IMPRESCINDIBLES.
• ORIENTACIÓN A LA AFILIACIÓN: La afiliación se puede medir en función de la aversión al conflicto, dado que esto afecta las relaciones personales. El venezolano no quiere trabajar en ambientes conflictivos y si pudiera, quisiera eliminar los conflictos PARA SIEMPRE. Más del 40% opina que una organización estaría mucho mejor si se eliminan los conflictos. La gráfica anterior compara este indicador con otros países y culturas. En Latinoamérica a la gente LE GUSTA trabajar con otros, lo que no necesariamente significa en equipos efectivos. Por ello, estando en grupo la responsabilidad se diluye y no hay manera de encontrar CULPABLES. Todo aquello que afecte la afiliación, tiende a considerarse como un OBSTÁCULO. La alta orientación a la afiliación del latinoamericano hace que PREFIERA a sus amigos por encima de las reglas.

El latinoamericano tiende a ser colectivista, con destacada necesidad de poder y afiliación, dispuesto a aceptar una distribución desigual de poder, con tendencia a evitar la incertidumbre y el conflicto, inclinado a las normas y a los controles, pero también dispuesto a violarlos. Suele prevalecer una orientación más bien cortoplacista, es más entusiasta que persistente, fácil de motivar, flexible y adaptable, y tiende a atribuir la responsabilidad a otros.

Percibe a las organizaciones como estructuras jerarquizadas, con niveles de poder bien definidos que deben ser respetados, pero los cuáles, a su vez, podrían ser saltados siempre y cuando se tengan las relaciones personales o de amistad. Está acostumbrado a un modelo gerencial de tipo autocrático, pero en caso de poder elegir, le gustaría participar más.

Diversidad Generacional

En un mundo donde cada vez se alarga la expectativa de vida y por lo tanto la vida laboral, hoy se encuentran ámbitos de trabajo donde conviven por lo menos 3 generaciones, cada una con sus especificidades, metas y formas de trabajo.

En este espacio se plantean algunas características de cada una de esas generaciones y puntos para tener en cuenta al momento de liderar equipos de trabajo con estas conformaciones de acuerdo con una encuesta de 1.200 trabajadores a través de diversas generaciones que miden sus fuerzas y debilidades.

El SALARIO EMOCIONAL son las RETRIBUCIONES NO ECONÓMICAS que reciben los empleados y que están orientadas a que el trabajador tenga mejor CALIDAD DE VIDA LABORAL. Ofrece un balance de vida y bienestar psicológico. La percepción de salario emocional cambia con cada generación:

• BABY BOOMERS: Su prioridad es ser remunerados por el conocimiento y experiencia que tienen. Buscan trabajar desde una computadora personal o laptop. Comunicación preferente hablar por teléfono o encontrarse cara a cara. Necesidad de planes de retiro.
• GENERACIÓN X: Lo principal para ellos es el desarrollo profesional. Buscan crecer y tener puestos que les de status.  Comunicación preferente a través de mensajes de voz o mail. Necesidad de tiempo libre y entrenamiento profesional.
• MILLENNIALS: La “generación del momento”, priorizan un ambiente agradable y flexible.  Comunicación a través de mensajes de texto o Whatsapp. Necesidad de experiencia y tiempo para proyectos personales.

La GENERACIÓN Z son nativos digitales y representan el 30% de la población actual. Esta generación no se deja llevar por lo anuncios, sino que recurren a creadores de contenido para tomar decisiones. Para 2025, la Generación Z constituirá 27% de la fuerza laboral mundial, según un informe de Forbes.

A medida que los miembros toman su lugar entre las generaciones anteriores, notan las prácticas profesionales que simplemente no funcionan para ellos. Y los expertos dicen que podría ayudar a los empleadores a comprender lo que quieren y no quieren sus trabajadores.

Cómo motivarlos: Asignarles múltiples proyectos simultáneos, involucrarles en causas sociales y voluntariado; también en hacer desarrollos y nuevos sistemas de trabajo. En cuanto al tipo de trabajo, les gusta más por objetivos que cumplir un horario estricto; y se les puede estimular con proyectos que tengan impacto medible y tangible, y que, a su vez, sean sustentables.

Como premios: beneficios de conectividad, renovación de tecnología, proyectos sociales en comunidades y la oportunidad de intercambios en el exterior, serían buenos puntos de partida.

Gen Z valora más su tiempo de alguna manera. No están tanto allí por el pago. Están allí para su propósito o para encontrarlo». ¿Quiénes suceden a esta generación? Los niños Alpha.

Diversidad de Personalidades

Uno de los tantos modelos COMUNICACIONALES y MOTIVACIONALES es SDI (Strength Deployment Inventory) desarrollado por el Dr. Elias Porter. Este modelo describe la motivación de las personas en siete colores y en base a ello la comunicación asertiva:

• Rojo (Asertivo–Director): personas amantes de la acción, no necesitan tanto detalle para actuar y los motiva tomar rápidas decisiones.
• Verde (Analítico–Autónomo): los motiva la planificación detallada y conocer en profundidad el porqué de todas las cosas. Necesitan tiempo para pensar bien antes de tomar una decisión.
• Azul (Altruista–Alentador): los motiva el bien común de los demás y buscan la manera de apoyar, son los más filantrópicos de todos los colores.
• HUB (Flexible–Coherente): los motiva el trabajo en equipo; están dispuestos a cambios y tienen un poco de cada color.
• Los otros colores son: Rojo-Azul (Resuelto–Protector), Rojo-Verde (Juicioso–Competidor) y Azul-Verde (Cauteloso-Motivador).

Todas las personas tienen algo de cada color, pero el color predominante es el que más resalta su personalidad. Conocer el color propio y el de los miembros del equipo, es fundamental para mitigar los conflictos. Por ejemplo:

• Un rojo debería dar tiempo suficiente a un verde para que responda, en lugar de exigirle una decisión en el acto.
• Un verde debería enviar un email a un azul solicitando información tomando en cuenta el bienestar de esa persona, como, por ejemplo, colocando al comienzo del mensaje “Hola, ¿cómo estás el día de hoy?”.
• Un azul debería dar instrucciones a un rojo sin entrar en largas introducciones detalladísimas del estado de cada persona.